حقوق نیوز/ کسب و کار/ گزیده کتاب
راهنمای رهبران
مسئولیت پذیر و پاسخگو باشید
به نظر می رسد بسیاری از مدیران، پیوسته از این شیوه پیروی می کنند که «پیروز شدن یا شکست خوردن مهم نیست، اینکه چه کسی مقصر است اهمیت دارد.»
رهبرانی که مسئولیت کامل عملکرد گروه کاری شان را به عهده نمی گیرند محکوم به شکست اند.
رهبران مسئولیت پذیر به اندازه ی گروه کاری شان احساس نزدیکی و یکی شدن می کنند که موفقیت آنان را موفقیت خود می دانند. رهبران مسئول اهداف سازمانی را مهم تر از جاه طلبی های شخصی شان می دانند و سلامت سازمان را ارجح تر از سود خود می شمارند.
این رهبران کارهایی را انجام می دهند که ممکن است پاداش کوتاه مدتی برای شان به همراه نیاورد، ولی به این دلیل آن را انجام می دهند که انجامش لازم و در طولانی مدت به سود سازمان است.
رهبران باید در موارد زیر مسئولیت پذیر و پاسخگو باشند:
رفتار با کارکنان: رهبران باید مسئولیت گروه کاری شان را بر عهده بگیرند و هرگز از تصمیم گیری های درست شانه خالی نکنند. آنان باید از تک تک کارکنان بخواهند که مسئولیت کارهای شان را برعهده بگیرند و افرادی را که عملکرد ضعیفی دارند، در صورت لزوم، از کار برکنار کنند. آنان باید بدانند که عملکرد موفق آمیز گروهی مهم تر از احساسات شخصی است. رهبرانِ مسئول مسئولیت شکست ها را می پذیرند، ولی هرگز به دنبال کسب اعتبار به دلیل عملکرد موفق گروهی نیستند. آنان از کارکنان خود می خواهند نظرات خود را درباره ی موفقیت های گروهی اعلام کنند و به تجربیاتشان بیفزایند.
به رفتار با مدیران ارشد: رهبران مسئول درباره ی اشتباهات خود نقدپذیرند و بیش از اندازه از گروه کاری خود انتقاد نمی کنند. آنان با دقت مطمئن می شوند که گروه کاری شان انتظارات مدیران ارشد را برآورده می سازند. در موقعیت هایی که گروه کاری شان به دلیل تأخیر در تصمیم گیری مدیران ارشد، معطل مانده اند، ریسک می کنند و از مدیران خود می خواهند تصمیمی به موقع بگیرند.
رفتار با گروه های کاری دیگر: رهبران مسئول اجازه نمی دهند میان گروه کاری شان و گروه های کاری دیگر یا مشتریان شکافی ایجاد شود. به جای بالا انداختن شانه ها و بر زبان آوردن این نکته که «مسئولیت این کار با من نیست»، بر این باورند که «اگر مشخص نیست مسئولیت این کار با چه کسی است، پس ما آن را انجام می دهیم.»
مسئولیت پذیری یعنی انجام کارهای زیر:
ذهنیت خود را عوض کنید
ذهنیت تازه درباره ی مسئولیت تان پیدا کنید. تصویر بزرگ و نهایی را در ذهن بپرورانید. سازمان تان را در وضعیت ایده آلی که می خواهید به آن برسید، تصور کنید.
فشارها را خنثی کنید
لازم نیست مسئولیت هر اتفاق ناگوار را به عهده بگیرید، ولی صادقانه ارزیابی کنید برای جلوگیری از آن اتفاق چه می توانستید انجام دهید. به طور همزمان از کارکنان خود قدردانی کنید. هرگز فرصت قدردانی از کارهای خوب و درست کارکنان خود را از دست ندهید.
فراموش نکنید که رئیس شمایید
گاهی اوقات این شمایید که باید کاری ناخوشایند انجام دهید. ممکن است لازم باشد کارمندی ناکارآمد را اخراج کنید یا برای انجام کاری بر کارکنان خود فشار آورید. مؤثر بودن بهتر از این است که مورد علاقه ی دیگران باشید.
ابتکار عمل به خرج دهید
پنجمین اشتباه مخرب نداشتن ابتکار عمل است. رهبران بلندپرواز که از ابتکار عمل بی بهره اند پیشرفتی نخواهند داشت. رهبران باید به دنبال نتیجه باشند. آنان باید در خط مقدم ایجاد تغییراتِ مورد نیاز قرار داشته باشند.
یکی از ابزارهای سنجش اثربخشی رهبران، میزان ابتکارهای شخصی آنان در حمایت از افراد است. هر رهبر چه کارهایی را برای پیش بردن پروژه انجام داده است؟ و در این کارها چه ابتکار عمل هایی به خرج داده است؟ اگر این رهبر مسئولیت پیش بردن پروژه را نداشت، چه تغییراتی در پروژه حاصل می شد؟
ابتکار عمل موجب می شود که رهبران سؤالات زیر را از خود بپرسند:
- چه کاری می توان کرد که موجب تغییری چشمگیر در پیشرفت پروژه شود؟
- لازم است چه کاری انجام شود که تنها من از عهده اش برمی آیم؟
- چه کاری می توانم انجام دهم که در عملکرد تیم کاری ام تاثیر بگذارد؟ اگر بتوانم تنها یک کار را در این باره انجام دهم، آن چه خواهد بود؟
- دیگران از من چه توقعی دارند؟
رهبران می توانند این تغییرات را ایجاد کنند. این دیدگاه کاملا با دیدگاه رهبرانی که صبر می کنند تا اتفاقی بیفتد و سپس واکنش نشان می دهند متفاوت است.
رهبرانی که به دنبال ابتکار عمل هستند، باید همانند موج سواران عمل کنند؛ آنها باید همیشه روی موج سوار باشند تا با بیشترین سرعت پیش روند. موج سوارانی که موج ها را از دست می دهند به زیر آب می روند و منتظر موج بعدی باقی می مانند. سوار شدن بر موج ها کاری است که رهبران حرفه ای باید انجام دهند.
توصیه ی ما این است که رهبران ابتکار عمل را برای ایجاد تغییرات در سازمان شان به کار بندند. این تغییرات می تواند به سادگی ایجاد نظام گزارش دهی جدید یا به پیچیدگی ساختار سازمانی ای جدید باشد. به هر صورت چیزی مشکل تر از ایجاد تغییر در روال کارهای متداول وجود ندارد، ولی همین تغییرات مبتکرانه است که می تواند مهارت های حرفه ای رهبران را اثبات کند.
ابتکار عمل به موارد زیر نیاز دارد:
بررسی چشم انداز سازمان تان
چه تغییراتی نیاز است؟ سازمان تان باید هم اکنون کجا باشد؟ همیشه به فکر چند گام جلوتر باشید.
برنامه ای برای فعالیت های مورد نیاز طراحی کنید
اهداف تان را تعیین کنید و مشخص سازید با برنامه ای که طرح ریخته اید چگونه به این اهداف خواهید رسید. پس از ایجاد تغییرات،ارزیابی کنید که آیا این تغییرات موفقیت آمیز بوده اند. چه کارهایی انجام دهید تا این تغییرات را بهبود بخشید؟
بدون معطلی مسئولیت بیشتر را بر عهده بگیرید
در یکی از بهترین مطالعات درباره ی برنامه های مؤثر توسعه، آنا والریو (Anna Valerio) نتیجه گیری کرده که هیچ چیز بیش از گسترده ساختن محدوده ی اختیارات و مسئولیت های رهبران بر برنامه های توسعه ی آنان تأثیر مثبت نداشته است.
محدوده ی گسترده تر مسئولیت ها می تواند واگذار یا توسط خود رهبران ایجاد شود. به کار گرفتن فناوری های جدید، فرایندی تازه یا داوطلب شدن برای کار بیشتر می تواند محدوده ی مسئولیت های تان را افزایش دهد.
از نظرات دیگران درس بگیرید
در ذهن هرکسی تصویری وجود دارد از خودش. این تصویر ذهنی شخص نشان دهنده ی ارزش ها، رفتار و تصورات درونی شخص درباره ی خودش است.
در بسیاری موارد رهبرانی که گرفتار این اشتباه های مخرب می شوند از آن بی خبرند. برای نمونه رهبرانی که بی درنگ نظر دیگران را مردود می دانند، احتمالا درباره ی خودشان این گونه فکر می کنند که به علت تجربه ی زیاد به خوبی می دانند چه نظرات و ایده هایی مؤثر است و چه نظراتی بی تأثیر. آنان نمی دانند که با این تصور غلط در حال رد همه ی ایده های ممکن هستند که توسط دیگران مطرح شده است. چگونه می توان چنین چیزی را تغییر داد؟
نظرات به دست آمده از بحث های گروهی، ارزیابی ها و نظر خواهی ها اطلاعاتی تایید نشده به دست می دهد. ممکن است این نظرات کاملا با ایده های رهبران در تضاد باشد. همین تضاد دوراهی ای به وجود می آورد که باید درباره اش تصمیم گرفت.
در این موقعیت رهبران گزینه های زیر را پیش رو دارند:
نخست، می توانند این اطلاعات را انکار کنند. ولی اگر منابع این اطلاعات متعدد و قابل اطمینان باشد، انکار آن بسیار سخت خواهد بود.
دوم، نظرات خود را تغییر دهند. رهبران می توانند به خود بگویند: «بسیار خوب فکر می کنم بیش از اندازه مغرور شده ام و فکر می کنم تنها نظرات من درست و خوب است.» البته بسیاری از رهبران چنین چیزی را غیرقابل قبول و غیر منطقی می دانند.
سوم، رفتار خود را تغییر دهند. برای بسیاری از رهبران که با این گونه اطلاعات مواجه شده اند، ساده ترین راه تغییر رفتارشان است. قدرت نظر خواهی از دیگران نیز در همین جا نهفته است.
همه ی نظر خواهی ها قابل استفاده نیستند. اگر نظرات دیگران روشن، متمرکز و مربوط به موضوع باشد، بیشترین ارزش و اعتبار را دارد. سودمند ترین نظرات به تلاش بیشتر، ایجاد انگیزه و برطرف کردن موانع و مشکلات می پردازد.
اگر به کودکی بگویید: «واقعا درباره ی این موضوع، خوب عمل کردی.» او بهتر خواهد توانست چالش هایی را که در آینده با آنها مواجه خواهد شد از پیش رو بردارد تا اینکه به او بگویید: «تو خیلی باهوشی.» این تفاوتی ظریف در بیان نظرات است. نظرات درست و مناسب می تواند تصویر ذهنی افراد از خودشان و قابلیت های شان را توانمند تر سازد.
البته همه ی افراد نظرات مشابه را دوست ندارند. برخی افراد با نظرات مثبت احساس انگیزه ی بیشتر می کنند و نظرات منفی، آنان را بی علاقه می سازد. ممکن است بیان نظرات مثبت موجب شود برخی دیگر احساس شک و تردید کنند، به این دلیل که به دنبال جلوگیری از شکست هستند. برای آنان نظرات منفی می تواند منبعی غنی از اطلاعات مفید باشد در حالی که نظرات مثبت برایشان قادر دانیای دروغین است.
با توجه به نکات زیر می توانید بهتر از نظرات دیگران استفاده کنید:
منابع نظر خواهی باید قابل اعتماد باشد
گمراه شدن به دلیل ضعف ها بسیار ساده اتفاق می افتد. به کسانی نیاز داریم که بتوانیم به آنان اعتماد کنیم و حقیقت را درباره ی خودمان از آنها بشنویم. از بیان نظرات مثبت خود احساس خجالت نکنید.
به دنبال اطلاعات روشن و مشخص باشید
بهترین نظرات، نظراتی روشن و واضح اند. هر جا که ممکن است با جزئیات به بیان مثال بپردازید. توضیح دهید که چه اتفاقی افتاده است تا اینکه ضروریات و نظرات خود را بیان کنید.
مطابق با خصوصیات و ویژگی های فرد مقابل نظرات خود را بیان کنید
در این مورد حساس باشید. اگر فرد مقابل بیشتر در فکر جلوگیری از شکست هاست، نظرات خود را در قالب پیشنهاد برای بهبود بیان کنید. اگر فرد مقابل با نظرات منفی روحیه اش را از دست می دهد، ابعاد مثبت عملکرد او را بیان کنید.
شیوه ای غیرمستقیم را در پیش گیرید
جنگ ها در قرن هفدهم به این شکل بود که دو گروه به صورت رو در رو مقابل هم صف آرایی می کردند. پس از انقلاب امریکا بود که سربازان در جنگها پشت درختان پناه می گرفتند یا برای دیده نشدن روی زمین دراز می کشیدند. این نوع جنگ کاملا متفاوت بود. ما نیز برای توسعه ی مهارت های رهبری روشی این چنین را پیشنهاد می کنیم.
اگر می خواهید مهارتی چون اطلاعات فنی تان را بهبود دهید، می توانید عملکرد کنونی تان را بررسی و فهرستی از کارهایی که باید انجام دهید به شرح زیر تهیه کنید:
1- برای دوره ای آموزشی نام نویسی کنید.
2- در کارگاههای آموزشی حرفه ای شرکت کنید.
3- به مطالعه ی مقالات فنی - حرفه ای بپردازید.
4- آخرین کتاب ها را درباره ی موضوع های فنی- حرفه ای مطالعه کنید.
5- از مربی یا مشاور برای موضوعات خاص استفاده کنید.
این شیوه ای است قدیمی، که در آن به طور مستقیم با نکات ضعف خودرو در رو می شوید. با این شیوه به طور مستقیم از جایی که هستید به جایی که می خواهید برسید، پیش می روید.
گرایش بسیاری افراد به این شکل است که دوست دارند چالش های پیش رو را شناسایی و با بیشترین شتاب برای رویارویی با آنها تلاش کنند. پیشنها ما این است که این دیدگاه برای رسیدن به عملکرد موفق برای کسانی که عملکردی ضعیف دارند مناسب است، ولی برای رسیدن به بهترین عملکرد برای کسانی که عملکردی خوب دارند به کار گرفتن شیوه ای غیر مستقیم مناسب تر است.
بگذارید بررسی کنیم که شیوه ی غیر مستقیم چه ویژگی هایی دارد. همان طور که قبلا نیز گفتیم برخی از مهارت های رهبری با یکدیگر در ارتباط اند. گاهی اوقات بهترین راه برای بهبود یک مهارت، کار کردن روی مهارتی دیگر است.
برای نمونه اگر می خواهید قابلیت های فنی خود را بهینه سازید، می توانید به طور مستقیم روی همان مهارت تمرکز کنید، ولی اگر بر مهارت ایجاد روابط اجتماعی کار کنید، خواهید توانست به صورت غیر مستقیم قابلیت های فنی را در خود افزایش دهید.
رابرت کلی شواهدی را یافته است که درستی این رویکرد را اثبات می کند. تحقیقات او نشان می دهد که بهترین دانشمندان الزاما بالاترین میزان ضریب هوشی یا اطلاعات را ندارند، بلکه از مهارت روابط اجتماعی به بالاترین میزان بهره می برند و از این مهارت در انجام کارهایشان استفاده می کنند. آنان به همکاران شان کمک می کنند نظرات و ایده های شان را به راحتی بیان کنند و با اعتبار دادن به دیگران، ایده های شان را جویا می شوند.
به منظور بهره بردن از این رویکرد باید:
ذهنیت خود را تغییر دهید
بهترین راه پیشرفت در یک مهارت ممکن است نادیده گرفتن آن باشد! در این حالت ممکن است بهتر بتوانید بر موضوعات دیگر مرتبط با آن تمرکز کنید.
مهارت های مرتبط را به درستی بشناسید
باید بدانید در ذهن دیگران چه مهارت هایی با ویژگی های رهبران مؤثر در ارتباط است.
تأثیرهای جانبی این رویکرد را شناسایی کنید
توسعه ی مهارت های مرتبط می تواند شخص را تغییر دهد. همان طور که مهارت در بازی گلف به شما اعتماد به نفس می بخشد، تقویت یک مهارت می تواند دیدگاه شما را نسبت به زندگی عوض کند یا در حوزه های مختلف تأثیرگذاری بیشتری به شما ببخشد.
برای بهبود مهارت های رهبری گام بردارید
هر رهبر بلند پروازی می تواند گام هایی برای بهتر شدن بردارد. یکی از بهترین گام ها برای شروع می تواند شناسایی نکات قوت تان و تمرکز بر آن باشد.
پیتر دراکر در این رابطه می گوید: «بهبود یعنی تقویت نکات قوت تان، به معنای نگران نبودن درباره ی نقاط ضعف تان.» به منظور انجام این کار می توانید کارهایی را که به تازگی با موفقیت انجام داده اید شناسایی و از آنها فهرست برداری کنید.
- موفقیت های تان را در طی سه سال گذشته به یاد آورید و آنها را یادداشت کنید.
- مواردی را که سازمان تان از شما انتظار دارد یادداشت کنید.
- درباره ی نکات قدرت و ضعف تان روشن و مشخص باشید.
با یادداشت کردن موفقیت های گذشته درک روشی از توانایی های تان برای آینده خواهید داشت. به دوران دبیرستان و دانشگاه بازگردید. برای مثال اگر در ریاضیات بسیار خوب بودند ولی در زبان های خارجی نمره های خوبی نمی گرفتید، چه راهی را برای پیشرفت انتخاب می کنید؟ ایا تلاش می کنید که مهارت آموزش زبان را در خود تقویت کنید؟ یا اینکه به ریاضیات می پردازید و سعی می کنید استعدادتان را در ریاضی شکوفا سازید؟
باور ما این است که تمرکز بر حوزه هایی که در آن مهارت دارید می تواند مناسب باشد. هیچ کس نیست که در تمامی موضوع ها عالی باشد. با این کار انگیزه ی بیشتری خواهید داشت، بهتر پیشرفت می کنید و موفقیت بیشتری نصیب تان خواهد شد.
گاهی اوقات بهترین کار تمرکز بر نقاط قوت تان و یافتن کسانی است که نقاط ضعف تان را پوشش می دهند. با یافتن این افراد و استفاده از منابع برون سازمانی یا سپردن وظایفی که در آنها قوی نیستید به دیگران، می توانید ضعف های خود را جبران کنید.
راه دیگر مشاهده ی رهبران موفقی است که می شناسید. ببینید که آنان چگونه با مشکلاتی این چنین دست و پنجه نرم می کنند. بسیاری از سازمان ها این روزها حل این گونه مشکلات را به دست تقدير نمی سپارند. آنان مشاورانی خبره استخدام می کنند تا به رهبرانشان توصیه های لازم را ارائه دهند. ارزش چنین مشاورانی هنگامی به خوبی مشخص می شود که کارکنان تان به راحتی می توانند مشکلات پیش رو را از میان بردارند.
برخی گام هایی که می توانید بردارید تا توانایی های رهبری را در خود پرورش دهید چنین است:
توانایی های خود را به خوبی شناسایی کنید
سعی نکنید زمان را برای تبدیل کردن خود به کسی که قابلیتش را نداریاد، تلف کنید. در حوزه ی تخصص تان پیش روید.
به دنبال افراد با تجربه و موفق باشید
موفقیت های آنان را به دقت بررسی کنید. در صورت نیاز از آنها سئوال کنید و کارهایشان را به عنوان الگو برای خودتان در نظر بگیرید.
مهارت های دیگر رهبری را تمرین کنید
در اجتماعات دیگر برای انجام کارها داوطلب شوید. تمرین مهارت های دیگر رهبری فرصت های دیگری در اختیارتان قرار می دهد تا مهارت های تان را تقویت کنید و بهبود بخشید.
به رشد و توسعه ی کارکنان تان بیندیشید
رهبران سایه ای بزرگ در سازمان شان دارند. متوجه شده ایم کارکنانی که برای مدتی طولانی با یک مدیر کار کرده اند، نقاط قوت و در عین حال نقاط ضعف مدیران خود را کسب می کنند. بنابراین اگر مدیری فوق العاده هستید، زیردستان تان نیز عملکردی موفق خواهند داشت و در عین حال به شکلی آینه وار همان نقاط ضعف شما در آنها دیده می شود.
یکی از راههای رشدتان، رشد زیردستان شماست.
برخی از مدیران، رشد کارکنان شان را به عنوان نكته ی غیر ضروری و اضافی در نظر می گیرند. در صورتی که صرف زمان برای رشد کارکنان یکی از سازنده ترین رفتارهای یک رهبر است که نه تنها به سود کارکنان است، بلکه نتایجی مثبت بر عملکرد سازمان و خود رهبران نیز خواهد داشت.
رشد و توسعه ی دیگران، شما را تبدیل به رهبری می کند که به فکر توسعه ی ظرفیت های سازمانی و پیشرفت افراد باشید.
برخی از راهکارهای زیر می تواند در تلاش برای رشد اطرافیانتان به شما کمک کند:
1- انتظارات خود را بالا ببرید. با پیشرفت دیگران شما نیز سود خواهید برد.
2- راه هایی برای نظارت و ارزیابی کارایی افراد پیرامون خود بیابید.چگونه اطرافیان تان متوجه می شوند که عملکردی مناسب دارند؟ آنها را تشویق کنید که خود راه هایی برای ارزیابی خودشان بیابند.
3- نقش یک معلم را داشته باشید. یکی از بهترین راه ها برای آموختن یک مهارت، آموزش دادن آن است. سعی کنید مهارت های جدید را به گروه تان بیاموزید. با این کار نه تنها دانش خود را از آن مهارت ها کامل تر می کنید، بلکه این مهارت ها را در خود پرورش می دهید و نزد کارکنان اعتباری تازه خواهید یافت.
4- رشد و توسعه کارکنان را به برنامه ای دائمی تبدیل کنید نه اتفاقی که هر از گاهی رخ می دهد. توصیه ی ما این است که به جای پرداختن به آموزش کارکنان تنها در تعطیلات آخر هفته یا کارگاه های کوتاه مدت، این فرایند را به برنامه ای طولانی مدت تبدیل کنید. در این مورد به یاد کارمندی می افتم که از رئیسش اجازه خواست تا در برنامه ی آموزشی ای سیزده هفته ای شرکت کند و رئیس به او پاسخ داد: «اگر بتوانیم برای این سیزده هفته وظایفت را انجام دهیم، دیگر اصلا به تو نیازی نداریم» .
5- به موفقیت های کارکنان اهمیت بدهید و به خاطر آنها جشن بگیرید. هنگامی که تصمیم هایتان به شکلی موفقیت آمیز به ثمر می رسند، آنها را با دیگران در میان بگذارید.
برای یاری رساندن به دیگران در رسیدن به توانایی های شان:
کارکنان تان را باور داشته باشید
موفقیت زیردستان تان به باور شما بستگی دارد. اگر باور دارید که آنان می توانند فوق العاده عمل کنند، آنان را به چالش وامی دارید.
انتظار داشته باشید تغییرات هر چه زودتر رخ دهند
رهبریِ موفق یعنی تغییرات دائمی. بنابراین اگر تغییری رخ نمی دهد احتمالا اشکالی در رهبری تان وجود دارد.
بر اساس باورهای تان عمل کنید
رفتارهای جدید است که موجب آموزش می شود. همین هفته شروع کنید. روی فردی که ضعیف است کار کنید یا مفهومی تازه را برای آموزش انتخاب کنید.
منبع: راهنمای رهبران - جان .زنگر - جوزف فولکمن - ترجمه فرشید قهرمانی - سید مهرداد هاشمی
دیدگاه