حقوق نیوز
جان زنگر - جوزف فولکمن

راهنمای رهبران (قسمت 2)

رهبران بزرگ به کارکنان خود انگیزه و توان می بخشند تا بیش از حدِ توان شان تلاش کنند. آنان اهدافی چند مرحله ای و ادامه دار تعیین می کنند تا به کارکنان شان انگیزه ی کافی برای تلاش - بیش از آنچه گمان می کنند می توانند - ببخشند

حقوق نیوز/ کسب و کار/ گزیده کتاب

راهنمای رهبران

به نتایج کار دقت کنید

رسیدن به نتایج موفقیت آمیز سومین ستون چادر رهبری است. رهبران ممکن است دارای استعداد و شخصیت باشند، ولی تا زمانی که به نتایجی پایا و کارآمد نرسند، رهبران خوبی به حساب نمی آیند.

بررسی ای درباره ی ۱۰۰۰ مدیر نشان داد که بهترین مدیران کسانی هستند که ایده های مناسب را در عمل پیاده می کنند. آنان با توان، اشتیاق و تاکید بر نقش شان برای پیشرفت گام هایی عملی بر می دارند. آنان پیوسته به دنبال راه هایی برای بهبود هستند. این رهبران در حالی که پای شان را روی پدال گاز می فشارند، در صندلی راننده نشسته اند و رو به جلو پیش می روند.

رهبران چگونه بر نتایج تمرکز می کنند؟ رهبران کارآمد کارهای زیر را انجام می دهند:

- برای کارکنان شان اهداف دوره ای و ادامه دار در نظر می گیرند.

- مسئولیت نتایج کارهای گروهی را شخصا به عهده می گیرند.

- پیوسته به آموزش و تربیت کارکنان خود می پردازند.

- برای فعالیت های گروهی اهدافی والا در نظر می گیرند.

- ابتکار عمل را به صورت شخصی حمایت می کنند.

- برنامه ها، پروژه ها، فرایندها، ارتباط با مشتریان و فناوری جدید را به طور مشخص شروع و پشتیبانی می کنند.

- بر اهداف سازمانی تمرکز می کنند و مطمئن می شوند که زیر دستانشان برای رسیدن به این اهداف تلاش می کنند.

- با سرعت و شدت کار می کنند و به این شکل شتاب گروهی را افزایش می دهند.

- از مشتریان دفاع می کنند.

- اهداف کوتاه مدت و بلند مدت را با هم هماهنگ می سازند.

- بهترین رهبران حتی تحت فشار و شرایط سخت، کارها را تکمیل می کنند. آنان اهداف مناسب را انتخاب و این اهداف را دنبال می کنند.

راه های زیر می تواند برای رسیدن به نتایج موفقیت آمیز مؤثر باشد:

از انتظارات سازمان آگاه باشید

از خود بپرسید: «سازمانم از واحد من چه انتظاراتی دارد؟» «این انتظارات از شخص من چه هستند؟» پاسخ به این سؤال ها می تواند نکات بسیاری را برای تان روشن سازد.

پیوسته بر نتایج بلندمدت تمرکز کنید

همه ی ما مدیران اجرایی ای را دیده ایم که توانایی دارند درآمدها را به طور موقت افزایش دهند. رهبران فوق العاده هرگز اهداف بلند مدت را فدای اهداف کوتاه مدت نمی کنند. برای ایشان سلامت سازمانی از اهداف شخصی مهم تر است.

عمل کنید

رهبران فوق العاده هر روز صبح با برنامه ریزی از خواب برمی خیزند و برای علمی شدن این برنامه ها تلاش می کنند. آنان برای پیشرفت منتظر اجازه نمی مانند و راه های جدید را بدون هر گونه شک و تردید می آزمایند.

مهارت های روابط انسانی خود را افزایش دهید

چهارمین ستون رهبری موفق مهارت های روابط انسانی است. این ستون و ستون مرکزی که شخصیت رهبران است، مهم ترین ستونها هستند. این ویژگی رهبران امروزه، پس از مرگ شیوه ی رهبری «دستور دادن و نظارت کردن»، اهمیت بسیاری یافته است.

از میان توانایی های مختلف رهبران، مهارت های روابط انسانی سبب ایجاد تفاوت بین رهبران معمولی و رهبران فوق العاده می شد.

به منظور توسعه ی مهارت های روابط انسانی، رهبران باید موارد زیر را در نظر داشته باشند:

ارتباطات خود را مؤثر و پربار سازید

رهبران فوق العاده ایده های جدید را پنهان نمی کنند؛ آنان این ایده ها را با دیگران شریک می شوند. این رهبران به زیردستان شان حس داشتن هدف و جهت می بخشند. آنان به کارمندان خود کمک می کنند تا متوجه شوند کاری که انجام می دهند، سازمان را در رسیدن به اهدافش یاری می دهد.

به دیگران برای رسیدن به عملکردی موفق انگیزه بدهید

رهبران بزرگ به کارکنان خود انگیزه و توان می بخشند تا بیش از حدِ توان شان تلاش کنند. آنان اهدافی چند مرحله ای و ادامه دار تعیین می کنند تا به کارکنان شان انگیزه ی کافی برای تلاش - بیش از آنچه گمان می کنند می توانند - ببخشند.

اعتمادسازی کنید

رهبران موفق به گونه ای عمل می کنند که دیگران به آنان اعتماد کنند. آنان نگرانی های شان را درباره ی بهره وری و اهداف مورد نظر، با حساسیت نسبت به نیازها و مشکلات کارکنان، متناسب و هماهنگ می سازند. هنگام وقوع اختلافات با در نظر گرفتن ابعاد فنی مشکلات با کارکنان خود برخورد می کنند. آنان همیشه در دسترس اند.

به رشد دیگران اهمیت بدهید

رهبران برجسته با واکنش های صادقانه و سازنده و ارزیابی های مثبت و در عین حال اصلاحی، به رشد کارکنان شان کمک می کنند. آنان همیشه از آنچه برای کارکنان شان رخ می دهد آگاهند. آنان حتی به قیمت انتقال کارکنان شان به بخش های دیگر، به آنان اجازه ی رشد و پیشرفت می دهند.

تیم های قوی و مؤثر تشکیل دهید

رهبران کارآمد خود را از اعضای دیگر تیم ها و کارکنان بخش های دیگر جدا نمی کنند. آنان با دیگر تیم ها ارتباط دارند تا روحیه ی همکاری میان کارکنان شان جایگزین روحیه ی رقابت شود. آنان توانایی های اعضای تیم شان را طوری شکل می دهند که بتوانند با افراد مختلف همکاری کنند.

برخی از نکات کلیدی پرورش مهارت های اجتماعی عبارت است از:

ارتباط با دیگران را افزایش دهید

یکی از بهترین راه های برقراری ارتباط، برانگیختن انگیزه ی ارتباط برقرار کردن دیگران است. جالب این است که در ارتباطات با تمرکز بر انتقال پیام خود، موفق نخواهید بود. ارتباط موفق زمانی رخ می دهد که از واکنش ها و ایده های طرف مقابل آگاه شوید.

دیگران را طوری آموزش دهید که یک رهبر شوند

این روزها دیده می شود که گاهی یک گروه، رهبری فعالیتی را به عهده می گیرند. در این مواقع کسی که سمتی بالاتر دارد، الزاما همه ی پاسخها را نمی داند. باور داشته باشید که دیگران هم قادرند کارها را با موفقیت انجام دهند.

برای رشد دیگران به رشد خود اهمیت بدهید

بهترین رهبران فضای کافی برای رشد و ارتقای کارکنان خود فراهم می کنند. تلاش های آنان در این زمینه نه تنها الگویی است برای دیگران، بلکه راه را برای پیشرفت دیگران مهیا می سازد.

 

راهبری سازمانی را سرلوحه کار خود قرار دهید

توانایی راهبریِ تغییرات سازمانی پنجمین ویژگی رهبران کارآمد است.

بهترین رهبران به کارکنان خود انگیزه می دهند که تغییرات را بپذیرند در حالی که رهبران ضعیف باید برای قبول تغییرات به کارمندان خود فشار بیاورند، آنان را راضی کنند یا حتا به تهدید متوسل شوند. محیط های کاری آشفته توانایی رهبران را به چالش می کشد.

رهبران موفق می توانند تغییرات را خوشایند سازند، در حالی که تغییرات برای رهبران ناکارآمد به سادگی به بحران تبدیل می شود. در دنیای پر تغییر امروزی، رهبران باید بتوانند با خبرگی در هنگام بروز تغییرات، زیردستان خود را هدایت کنند.

در این زمینه درباره ی تغییرات اندک در برنامه ریزی ها سخن نمی گوییم. مدیران مؤثر می توانند به سادگی این تغییرات را قبول کنند، ولی اگر سازمان تان قرار باشد عملکردش را به طور کلی متحول سازد، رهبران فوق العاده باید بتوانند تغییر جهت بازار را در این گونه موارد شناسایی کنند و مطابق آن بنیان های تجاری، سازمان تان را هماهنگ سازند. آنان باید بتوانند فرهنگ جدید سازمانی را متناسب با این تحول ها به وجود آورند.

دیدگاه مدیران حرفه ای در این باره چیست؟ هنگام تغییرات نه تنها باید درست جهت یابی کرد، بلکه باید از توانایی های کارکنان برای عملی شدن این تغییرات بهره برد.

رهبران مؤثر می توانند میان هدایت کارکنان و استفاده از توانایی های آنان هماهنگی به وجود آورند.

رهبرانی که دارای قابلیت هدایت هستند، از قبل برنامه ریزی های لازم را تدارک می بینند و آن را به روشنی با دیگران در میان می گذارند. آنان کنترل تیم شان را از دست نمی دهند ولی گاهی اوقات کارکنان شان گمان می کنند که آنان موضوع تغییر بوده اند نه اینکه تغییرات توسط آنان به وقوع پیوسته است. نتیجه این خواهد بود که در مقابل تغییرات مقاومت می کنند و اعتماد خود را به مدیران شان از دست می دهند.

از طرف دیگر رهبرانی که کارکنان خود را در ایجاد تغییرات شرکت می دهند، گاهی اوقات به خوبی آنان را هدایت نمی کنند. در این وضعیت کارکنان درباره ی نقشی که دارند سردرگم می شوند.

برخی موارد نیز این رهبران حاضر نیستند در این رابطه ریسک های لازم را قبول کنند و نمی توانند تصمیم های قاطعانه بگیرند. پژوهش های ما نشان می دهند که این دو نوع رفتار برای مدیریت مؤثر تغییرات لازم است. رهبران باید به زیردستان شان کمک کنند از جزئیات و ویژگی های تغییرات آگاهی یابند و آنان را در ایجاد تغییرات مشارکت دهند تا تعهدشان دچار مشکل نشود.

راهبری تغییرات سازمانی به نکات زیر نیازمند است:

بینشی فراگیر به وجود آورید

آگاهی از محیط برون سازمانی درباره ی اینکه به چه نکاتی باید توجه کرد و چه نکاتی را باید نادیده گرفت، تصمیم بگیرید. در تصمیم گیری های حساس شرکت کنید. از نفوذ خود برای شکل گیری مناسب نتایج استفاده کنید.

این بینش را به اهداف مشخص تبدیل کنید

به منظور ایجاد دیدگاهی راهبردی، این دیدگاه را به سطحی از رضایت شخصی و انتظاراتی که از کارکنان دارید، تبدیل کنید. چگونگی به کارگیری منابع در اختیار شماست. این شمایید که باید روالی را که در آینده به فرهنگ سازمانی تان تبدیل می شود، بنا بگذارید.

نیاز به هدایت تیم را با نیاز به مشارکت اعضای تیم هماهنگ و متناسب سازید

با مشارکت اعضای تیم تان از دیدگاه خود حمایت کنید.

نقاط قوت مهارت های رهبری خود را شناسایی کنید

در روان شناسی نظریه ای است که می گوید هر یک از ما مانند یک ساز هستیم و باید یاد بگیریم چگونه آن را بنوازیم. سازهای بادی بهتر از سازهای زهی نیستند؛ هر سازی در نوع خود منحصر به فرد است و برای نواختن آن به مهارت نیاز است.

به عنوان یک فرد، هر یک از ما قابلیت ها و توانایی هایی داریم که دسترسی به آنها برای مان ساده تر از دیگران است. ما به سوی برخی کارها کشیده می شویم در حالی که برخی کارهای دیگر را دوست نداریم. متوجه شدن چنین چیزی کار سختی نیست.

در هر گروه از رهبران تفاوت های فردی روشنی وجود دارد. یکی از کلیدهای موفقیت رهبری حرفه ای، یافتن نقاط مشترک میان آنچه آنان دوست دارند و ارزش های سازمانی شان است.

یکی از همکاران ما به نام کیت سنت هولز در حال بررسی دلایل این نکته بود که چرا برخی افراد در برخی فعالیت ها موفقیت های بیشتری کسب می کنند. پس از سؤال از هزاران نفر درباره ی اینکه به ارسال موفق ترین تجربه ی کاری شان چه بوده است، به این نتیجه رسید که این تجربیات در سه نکته با هم اشتراک دارند:

1- این تجربیات با قابلیت ها و توانایی های فرد تناسب و هماهنگی دارند. وقتی افراد در حال انجام این فعالیت ها هستند در واقع از مهارت ها، دانش و استعداد خود که آنان را از دیگران متمایز می سازد، استفاده می کنند.

2- این تجربیات به چیزهایی مربوط می شود که افراد به آن علاقه دارند. برای مثال برخی دوست دارند در حمام آواز بخوانند، با وجود اینکه می دانند این کار را به خوبی انجام نمی دهند.

3- این تجربیات به ارزش های سازمانی می افزاید. وقتی افراد مختلف درباره ی این گونه تجربیاتشان صحبت می کنند، نمی گویند: «انجام این فعالیت را دوست داشتم و می دانستم که در این زمینه استعداد کافی دارم، ولی هیچ کس در سازمان متوجه انجام موفقیت آمیز آن نشد.» -

وقتی نقاط مشترک میان قابلیت های تان، آنچه را که دوست می دارید و نیازهای سازمان تان را در می یابید احساس می کنید انجام آن کار برای تان انگیزه بخش تر و لذت بخش تر است. در نهایت در مقایسه با دیگر همکاران تان ارزش بیشتری برای سازمان تان خواهد داشت و ارزیابی عملکردتان نیز چنین چیزی را ثابت می کند.

به منظور یافتن این تجربیات می توانید:

نقاط قوت و علاقه مندی های خود را شناسایی کنید

از خود بپرسید: «چه کاری را به خوبی انجام می دهم؟» «وقتی دیگران دربارهی قابلیت ها و توانایی هایم صحبت می کنند، چه نکاتی را قبل از هر چیز به زبان می آورند؟» «چه فعالیت هایی به من انگیزه می بخشد و موجب رضایت فردی ام می شود؟» |

ارزش های سازمان تان را شناسایی کنید

همان طور که افراد مختلف منحصر به فرد و بی مانند هستند، سازمان ها نیز منحصر به فردند. نیازهای سازمان تان را بشناسید. اگر این نیازها با آنچه دوست دارید یا به خوبی از عهده ی این بخش بر می آیید سازگاری ندارد، به دنبال سازمانی باشید که در جست و جوی چیزی باشد که آن را دوست دارید و به خوبی انجامش میدهید.

نقاط مشترک را شناسایی کنید

رهبران حرفه ای نقاط مشترک میان علاقه مندی ها، استعدادها و نیازهای سازمان شان را به خوبی می شناسند. به این ترتیب این فرصت را دارند که کارشان را به بهترین شکل ممکن انجام دهند.

 

راهنمای رهبران (قسمت 2)

بر توانمند سازی تمرکز کنید

تصور کنید که تصمیم گرفته اید رهبری مؤثرتر باشید. برای شروع به ارزیابی قابلیت های خود مشغول می شوید. براساس بررسی های ما در چنین مواقعی افراد تمایل دارند بر نقاط ضعف خود تمرکز کنند. به نظر می رسد چیزی در فرهنگ ما وجود دارد که باعث می شود نقاط قوت خود را نادیده بگیریم و به نقطه ضعف های خود توجه کنیم.

بسیاری باور دارند که برطرف ساختن نقطه ضعف ها تاثیر بیشتری بر توانایی رهبری مان خواهد داشت تا تقویت نقاط قوت. این باور از کجا سرچشمه می گیرد؟ احتمالا این نکته را در مدرسه آموخته ایم. معلم های مان زمان زیادی را صرف اصلاح غلط های مال کرده اند تا توجه بر آنچه به درستی انجام داده بودیم. یا ممکن است احساس می کنیم باید در تمامی حوزه ها استعدادی برجسته داشته باشیم یا حتا شاید فرایند ارزیابی مان به گونه ای طراحی شده است که بر نقص ها و مشکلات توجه بیشتری دارد تا نقاط قوت. به هر صورت این راهکار برای پیشرفت رهبران مناسب نیست.

آنچه در طولانی مدت موجب پیشرفت رهبران می شوند توانمند ساختن نقاط قوت آنان است. پیتر دراکر در جایی گفته است: «بسیاری از مشکلات قابل حل نیستند؛ تنها می توان از آنها جان سالم به در برد و راه جان سالم به در بردن از مشکلات غير قابل حل، کسب موفقیت و بی اهمیت ساختن آنهاست. توجه بر موفقیت، به ویژه موفقیت پیش بینی نشده و تداوم این توجه راه حل رسیدن به موفقیت است.»

برخی راهکارهای متمرکز ماندن بر نقاط قوت عبارتند از :

بدانید که گاهی اوقات فقط باید نقاط ضعف را نادیده گرفت

همه ی ما نمی توانیم در تمامی جهات کامل و بی نقص باشیم. اگر ریاضی تان خوب نبوده، بعید به نظر می رسد به این زودی ها بتوانید مهندس شوید.

نقاط قوت خود را توانمند تر سازید

با تمرکز بر مواردی که استعداد و مهارتش را دارید، موفقیت های بیشتری کسب می کنید. سعی کنید استعدادها و مهارت های خود را بهبود بخشید.

به نقاط قوت دیگران توجه کنید

اگر می خواهید کارمندان تان عالی باشند، سعی کنید در حوزه هایی که استعداد و مهارت دارند، آنان را تشویق کنید.

بر رشد و تقویت سه تا پنج توانایی در خود تمرکز کنید

تصور کنید نتیجه ی یک ارزیابی ۳۶۰ درجه ی فراگیر به شما نشان می دهد که تمامی توانایی های حرفه ای تان بیش از حد متوسط است. ممکن است تا حدودی احساس خوشحالی کنید، ولی اگر متوجه می شدید معدل کارنامه ی فرزندتان دوازده یا سیزده شده است، بی تردید این قدر خوشحال نمی شدید.

تحقیقات ما نشان داده است که داشتن چند توانایی خوب می تواند تأثیر مثبت زیادی بر رهبران خوب داشته باشد، تنها در حالتی که رقابتی میان او و رهبران دیگر وجود نداشته باشد.

برای درک اینکه چگونه توانایی ها می توانند بر کارآمدی رهبران تاثیر بگذارند از آنان سؤال کردیم: فکر می کنید که اگر رهبری هیچ توانایی ای نداشته باشد، آیا تأثیری در میزان کارآمدی او به وجود خواهد آمد؟» بسیاری از پاسخ ها این گونه بود که رهبرانی بدون توانایی قابل ذکر، میزان کارآیی متوسط دارند.

البته بررسی عملی ۸۰۰۰ رهبر نشان داد که این میزان کارآمدی در این گونه رهبران زیرِ متوسط است. به عبارت دیگر برخوردار نبودن از توانایی های حرفه ای موجب می شود رهبران کارآیی ضعیفی داشته باشند.

دلیل این مطلب چیست؟ دلیل آن نبودِ هرگونه کیفیت، مهارت یا توانایی های درخور توجه در رهبران است. ممکن است آنان در تمامی زمینه ها نالایق نباشند، ولی در عین حال در تمامی موارد نیز کارآیی ندارند.

رهبرانی که تنها از یک توانایی برخوردارند، کارآیی شان بیش از میزان متوسط است. توجه کنید که تنها یک توانایی موجب می شود کارایی رهبران به بیش از میزان متوسط صعود کند! این نکته اهمیت کسب توانایی های مختلف را نشان می دهد.

بررسی های ما ثابت کرده است که رهبرانی با سه توانایی رهبرانی خوب هستند و رهبرانی با پنج توانایی در رده های بالای جدول کارآیی قرار می گیرند.

وقتی از رهبران متوسط خواستیم برای بهتر شدن تلاش کنید در بسیاری موارد پاسخ آنان این بود که چنین کاری برای شان غیر ممکن است. آنان تصور می کردند که باید برای رسیدن به این میزان از کارایی، تمامی توانایی های لازم را کسب کنند. در حالی که دیدید چنین نیست.

نتایج بررسی های ما نشان داد که برای قرار گرفتن در رده های بالای جدول میزان کارایی، تنها کافی است رهبران پنج توانایی را در خود تقویت کنند! چنین کاری برای بسیاری از رهبران بلند پرواز، شدنی است.

برای رشد و تقویت خود تلاش کنید

حتی اگر یک توانایی را در خود تقویت کنید می توانید عملکرد موفقیت آمیز خود را به میزان قابل توجهی افزایش دهید.

بیش از اندازه به خود فشار نیاورید

آنچه که می توانید انجام دهید، حد و مرزی دارد. سعی نکنید که همه چیز را یکباره تغییر دهید. پیشنهاد ما این است که در هر دوره تنها روی سه توانایی خود تمرکز کنید.

برای رسیدن به کارآیی عالی تلاش کنید

رهبری حرفه ای شدن غیر ممکن نیست. اولین گام این است که بدانید توان تان را کجا صرف کنید.

راهنمای رهبران (قسمت 2)

تأثیر گذاری به شکل تدریجی کارآمدتر است

یکی از جالب ترین یافته های ما این بود که برخی از رهبران به نظر می رسد که هیچ اشتباهی مرتکب نمی شوند. این رهبران فوق العاده در تمامی توانایی ها نمره ای عالی کسب کردند. در عین حال رهبرانی هم وجود دارند که هیچ کاری را به درستی انجام نمی دهند و نمره ی آنان در تمامی توانایی ها بسیار کم است. باور داریم که هر دو گروه این رهبران دچار مشکل خواهند شد.

هنگامی که رهبران در برخی رفتارها بسیار عالی عمل می کنند، از آنان انتظار می رود که در تمامی توانایی های دیگر نیز به خوبی عمل کنند. به همین شکل رهبرانی که برخی توانایی های شان بسیار ضعیف است نیز انتظار می رود در تمامی توانایی ها خیلی بد عمل کنند. این نکته می تواند برای کسانی که به دنبال بهبود مهارت های رهبری در خود هستند، به عنوان ابزاری قابل استفاده به کار رود.

تاکنون چند بار پیش آمده که از هنرپیشه یا ورزشکاری عالی سخنرانی ای ناامید کننده شنیده اید؟ چرا فکر می کنید چنین شخصی باید هنگام سخنرانی نیز عملکردی عالی داشته باشد؟ تنها به این دلیل که او هنرپیشه ای خوب است یا ورزشکاری عالی به این معنا نیست که او در موضوعات دیگر نیز عملکردی در خور توجه دارد. به همین شکل وقتی به افرادی برچسب ناموفق بودن می زنیم و همیشه از آنان توقع اشتباهات جدی داریم، وقتی می بینیم کاری را به درستی انجام می دهند، حیرت زده می شویم.

لئون فستینگر در تحقیقی جالب دلیل این موضوع را بیان کرده است. او درباره ی این نکته توضیح می دهد که چگونه افراد مختلف وقتی دو ایده ی متضاد در ذهن دارند، دچار آشفتگی و پریشانی می شوند. اینکه «مدیرم رهبری نالایق است» و «مدیرم در حل مشکلات پیچیده مهارت دارد» می تواند دو باور متضاد ولی درست باشد.

صدها بررسی نشان داده است که افراد دست به هر کاری می زنند تا باورهای متناقض خود را به حداقل برسانند. وقتی رهبران توانایی های خود را در چند موضوع بهبود می دهند سبب ایجاد تناقض در ذهن کارکنان خود می شوند. کارکنان آنان از خود می پرسند: «چگونه می شود که مدیرم در برخی موارد بسیار کارآمد عمل می کند در حالی که در برخی موارد دیگر عملکردی نامناسب دارد؟» یکی از راههای نزدیک کردن دو ایده ی متناقض، تغییر آنهاست. در این حالت ممکن است کارکنان فکر کنند که مدیرشان بیش از آنچه گمان می کردند، کارایی و لیاقت دارد.

به منظور تأثیرگذاری تدریجی بر کارکنان خود می توانید:

با تقویت چند توانایی در خود آغاز کنید

نه تنها تقویت این توانایی ها موجب ایجاد نتایج مثبت می شود، بلکه تأثیری مثبت بر کارکنان تان خواهد داشت.

سعی کنید توانایی هایی را که برای سازمان تان اهمیت دارد، تقویت کنید

اگر در حوزه هایی که برای سازمان تان ارزش دارد پیشرفت کنید، اعتباری خاص برای خود کسب خواهید کرد. اگر سازمان تان بیشتر درباره ی مهارت های ارتباطی اهمیت قائل است این توانایی را در خود به حد عالی برسانید.

دیگران را از استعدادهای خود آگاه سازید

در عین حال که نمی خواهید با بزرگ جلوه دادن خود، دیگران را از خود دور سازید، باید آنان را از قابلیت های خود آگاه سازید. آنان هر چه بیشتر از توانایی های تان آگاهی یابند، احساس خواهند کرد که در حوزه های دیگر نیز از توانایی برخوردارید.

منبع: راهنمای رهبران - جان .زنگر - جوزف فولکمن - ترجمه فرشید قهرمانی - سید مهرداد هاشمی



+ 0
مخالفم - 0
منبع: حقوق نیوز

 

سرخط خبرها: