حقوق خبر
مایکل مگین

کار تیمی (قسمت 2)

اساس نامه ی تیم راهی است برای توضیح نحوه ی همکاری اعضای تیم با یکدیگر. معمولاً یک تیم آگاه و هوشیار در اولین جلسه ی خود، برای تدوین اساس نامه ای که نشان دهد اعضا می خواهند چه تجربه ی تیمی ای داشته باشند، وقت می گذارد. مجموعه ای از قوانین به هدایت و اداره ی تیم در زمان فعالیتش کمک می کند و راهبردهایی برای مواقع بروز مشکل فراهم می کند

کار تیمی (قسمت 2)
 

پایگاه خبری حقوق نیوز

● کار تیمی

● از مشکلات قابل پیش بینی جلوگیری کنید

آیا تا به حال عضو تیمی بوده اید که آرزو میکردید کاش عضوش نبودید؟ همه چنین تجربه ای دارند. اعضای تیم فکر می کنند وقت شان را تلف می کنند و اگر بتوانند از شرکت در جلسات فرار می کنند. متأسفانه چنین واکنش هایی می تواند بارها و بارها تکرار شود. فکر می کنید افراد از تجربیات گذشته درس می گیرند؟

اما شما می توانید درس بگیرید. نوع مشکلاتی که تیم ها - به خصوص تیم های تازه کار- با آن مواجه می شوند، قابل پیش بینی است. خبر خوب اینکه حتی می توان از این مشکلات جلوگیری کرد.

اینجا فهرستی از موانع و پیشنهاداتی برای پیشگیری از آن ها می آوریم:

افراد مهم عضو تیم نیستند

شاید این مشکل در ابتدای فعالیت تیم به چشم نیاید و فقط وقتی ظاهر شود که به تصمیم گیری های سخت و مهم می رسید. پیشاپیش به این مسأله فکر کنید که چه کسانی تحت تأثیر تصمیمات نهایی یا حاصل کار تیم قرار می گیرند و این گونه از مشکل جلوگیری کنید. این افراد باید در تیم شما نقش آفرین باشند، چه به عنوان اعضای ثابت و چه به عنوان «مشاور».

جلسات تیمی، بی نظم است

اعضا دیر به جلسه می آیند، آماده نیستند، در بحث ها شرکت نمی کنند مشغول پروژه های دیگری هستند یا در طول جلسات به گفت وگوهای شخصی می پردازند و مسائلی از این دست. اینجا دستورالعمل روشنی نیاز داریم که انتظارات از اعضا را مشخص کند و سپس باید بر اجرای این قواعد، نظارت دائم صورت بگیرد. اساس نامه ی تیم را بنویسید و آن را دم دست و جلوی دید همه بگذارید.

بحث های طولانی و خسته کننده

بحث های طولانی بی سروته و خارج از موضوع که تحت کنترل و سلطه ی چند نفر «پرحرف» است، می تواند روحیه ی تیمی را از بین ببرد. راه حل، تدوین دستور جلسه و روال مشخص برای برگزاری جلسات است. قالب جلسات می تواند بررسی کارهای قبلی، پروژه های جدید، دیگر کارها یا طرح یک مشکل و بررسی گزینه ها به شیوه ای اصولی و سازمان یافته باشد. بعد از تمام این ها، تصمیمات با بررسی عواقب آتی و قابل پیش بینی، گرفته می شوند. اگر بتوانید توجه تیم را بر یک فکر و ایده متمرکز کنید، بحث ها منظم تر پیش می روند.

سلطه گران

یکی دو نفر از اعضای تیم مدام مشغول حرف زدن اند، نظراتشان شفاف و صريح است و با وجود تمام تلاش های مدیر جلسه، بحث ها همیشه به آن ها ختم می شود. با ایجاد قواعد ساده ای مثل پرسیدن ایده های همه ی افراد دور میز یا تقسیم افراد به گروه های کوچک تر برای یافتن پاسخ سؤالات و مشکلات، به دیگران نیز فرصت بدهید در بحث ها شرکت کنند. سعی کنید این مشکلات رایج و قابل پیش بینی را قبل از آن که غافلگیرتان کنند، برطرف کنید.

مشکلات رایج را پیش بینی کنید

اگر یک خبر خوب وجود داشته باشد، این است که مشکلات شناخته شده اند، پس قابل پیش بینی هستند. انتظار وقوع این مشکلات را داشته باشید و فکر نکنید اگر تیم شما این مشکلات را پیش بینی کرده، تیمی فوق العاده است.

اقدام کنید

دست و پنجه نرم کردن با مشکلات ایجادشده در مراحل مختلف کار، این پیام را به اعضای تیم منتقل می کند که تیم باید کارآمد، حساب شده و ثمربخش اداره شود. نگذارید مشکلات حل نشده باقی بمانند.

هوشیار و گوش به زنگ باشید

مسئولیت هریک از اعضای تیم این است که مطمئن شود بروز چنین مشکلاتی در مراحل مختلف کار، مانع پیشرفت تیم نخواهد شد. اگر مشکلی در روند فعالیت تیم به وجود بیاید، اعضای تیم باید تشویق شوند تا راه حل های مرتبط با آن را به کار گیرند.

● از اساس نامه ی تیم استفاده کنید

اساس نامه ی تیم راهی است برای توضیح نحوه ی همکاری اعضای تیم با یکدیگر. معمولاً یک تیم آگاه و هوشیار در اولین جلسه ی خود، برای تدوین اساس نامه ای که نشان دهد اعضا می خواهند چه تجربه ی تیمی ای داشته باشند، وقت می گذارد. مجموعه ای از قوانین به هدایت و اداره ی تیم در زمان فعالیتش کمک می کند و راهبردهایی برای مواقع بروز مشکل فراهم می کند.

اما تدوین اساس نامه کاری نیست که در یک جلسه و با تدوین و وضع انتظارات انجام شود. قوانین ذکرشده در اساس نامه باید زنده و پویا درنظر گرفته شوند تا هروقت اعضای تیم احساس کردند از اهداف شان فاصله گرفته اند، به آن مراجعه کنند.

اما یک تیم چگونه می تواند از اساس نامه اش استفاده کند؟

در پایان هر جلسه نظر اعضا را درباره ی نحوه ی فعالیت تیم بپرسید. پنج دقیقه وقت بگذارید و درباره ی روش فعالیت تیم نتیجه گیری کنید. از اساس نامه به عنوان مقیاس سنجش استفاده کنید.

رهبر تیم یا اعضای منتخب باید سیاست مدارانه و خصوصی با افرادی که مدام از مفاد اساس نامه تخطی می کنند، صحبت کنند و بفهمند که آیا آن ها می دانند تیم قرار است چگونه فعالیت و کار کند و همچنین میزان تعهد افراد به تیم را تعیین کنند.

اساس نامه ی تیم خود را با اساس نامه ی سایر تیم ها مقایسه کنید. آیا ایده هایی دارند که شما هم بتوانید ازشان استفاده کنید یا به اشتراک بگذارید؟

خجالت نکشید. هروقت متوجه شدید که اساس نامه نقض شده، درباره اش صحبت کنید. یادتان باشد که تک تک اعضای تیم، مسئول عملکرد تیم هستند و باید سخت تلاش کنند تا به اهداف مشترک تیمی برسند.

پس از پیشرفت هایی در کار و انجام بخش هایی از آن، نگاهی دوباره به انتظارات تیمی تان بیندازید. شاید حوزه های جدیدی پیدا کنید که آماده اند قوانین یا مجموعه ی انتظارات شفافی در موردشان تدوین شود. مثلاً ممکن است در چند مرحله ی اول تیم نداند که شرکت نکردن در جلسات می تواند مشکل ساز شود و حالا که تیم در میانه ی راه اجرای پروژه است، به چنین مشکلی برخورد کند. مراقب بروز چنین مشکلاتی باشید. اساس نامه ی تیمی را به سندی زنده و پویا تبدیل کنید:

برای بحث درباره ی آن، وقت بگذارید

اساس نامه تعیین می کند که تیم باید چطور کار کند. هر چه انتظارات تیمی (اساس نامه) را بیشتر بر اساس تجربه های عینی بازنگری کنیم، کارایی اش بیشتر می شود.

اگراساس نامه ای جواب نمیدهد، عوضش کنید

فراموش نکنید همچنان که تیم مشغول کار است، مشکلات جدید و کمتر قابل پیش بینی، بروز می کنند. این مشکلات نشان می دهند که زمان به روز کردن و بازنگری اساس نامه رسیده است.

اساس نامه را ثبت کنید اگر اساس نامه کتبی باشد، تیم آن را جدی تر می گیرد. اساس نامه می تواند به شکل کارت های جیبی، پوستر یا بر چسب پشت کارت های شناسایی اعضا چاپ شود.

● با اعضای جدید صحبت کنید

تصور کنید یک عضو جدید تیم برای اجرای تصمیمی که تیم برای گرفتن آن کلی وقت گذاشته و زحمت کشیده، با بخش دیگری همکاری می کند. این عضو جدید درباره ی این تصمیم به بخش دیگر می گوید: «نمی دانم چرا آن ها تصمیم گرفته اند این کار به این صورت انجام شود. به نظرم این نوعی عقبگرد است. شرط می بندم مجبور می شوید روش انجام آن را تغییر بدهید». و این بحث را همین طور ادامه می دهد. اما چرا باید چنین اتفاقی بیفتد؟

این عضو جدید یکی از قوانین تیمی را زیر پا گذاشته است: «ممکن است هرکدام از ما در جلسه های تیمی با تصمیمی مخالف باشیم، اما به محض اینکه آن تصمیم گرفته شد، همه باید از آن حمایت کنیم». پس چرا او این کار را نمی کند؟

پاسخ ساده است. هیچکدام از اعضای تیم، این قوانین را به او نگفته اند.

بیشتر وقت ها، اعضای جدید باید با بررسی روند جلسات بفهمند که تیم چه کار می کند و نقش هر فرد چیست. این رویکرد «منتظر ماندن و بررسی کردن» می تواند درس های مهمی به اعضای جدید بدهد، ولی چیزهای زیادی هم نادیده و ناگفته باقی می مانند.

اعضای جدید به توضیحی شفاف و روشن در مورد کلیه ی قواعد و ارزش های تیم و چگونگی کارکرد تیم - نحوه ی توافق تیم بر سر یک موضوع، زمان های شلوغی تیم وکارهایی که در آن زمان باید انجام شود و انتظارات تو از سایر اعضا در صورت عدم انجام تعهدات و وظایف توسط اعضای دیگر- نیاز دارند.

هر تیمی یک فرهنگ تیمی دارد؛ چارچوبی که نحوه ی فعالیت در آن را تعیین و تعریف می کند؟ تیم های باهوش با تنظیم قوانین و تعیین چگونگی رفتار اعضا به شکل دهی و ایجاد این چارچوب توجه می کنند.

در واقع چالش یک تیم، آشنا شدن اعضای جدید با فرهنگ تیم است و نباید مطمئن بود که اعضای جدید خودشان خواهند فهمید که اینجا چه خبر است. مثلاً، عضو جدید مشتاقی را در نظر بگیرید که از این قانون آگاهی ندارد که برای تصمیم گیری های مهم، باید اطلاعات و داده های جدید ارائه شود. ممکن است مدتی طول بکشد تا به ذهن این فرد جديد خطور کند که این خط مشی و رویکرد بسیار مهم است. در عین حال تیم هم ممکن است به همین دلیل گرفتار چالش ها و تأخیرهای غیرقابل پیش بینی شود.

برای اداره ی مؤثر تیم، این نکات را در نظر بگیرید:

یادتان باشد که اعضای جدید باید با تیم آشنا شوند

هر تیمی، منحصر به فرد است و شیوه ی خاص خودش را دارد. اعضای جدید باید این را بدانند.

نخست بر مسائل بنیادی تمرکز کنید

به اعضای جدید بگویید دستور جلسه ها معمولاً در مورد چیست. روش اجرای جلسات چگونه است، چه انتظاراتی از اعضا وجود دارد و چرخه ی کارها معمولاً سه ماهه است یا یک ساله.

بعد از جلسه ی اول، زمانی را به پرسش از اعضای جدید اختصاص دهید

رهبر یا عضو با سابقه ی تیم می تواند بعد از اولین جلسه ی ملاقات تیمی برای اعضای جدید مرور کند که چگونه و چرا کارها به این شیوه پیش رفته اند. نه تنها می توان عضو جدید را از قوانین تیم آگاه کرد، بلکه می توان به او در مورد سیاست های در حال اجرای تیم هم مشاوره و راهنمایی داد.

● همکاری کنید، همکاری کنید، همکاری کنید

حل مشکلات یک تیم با حل مشکلات فردی متفاوت است. یک فرد با ایجاد تصویری ذهنی از یک مشکل با آن دست و پنجه نرم می کند و تلاش می کند راه حل هایی پیدا کند. ایده ها یکی پس از دیگری به ذهنش خطور می کنند، اما دیر یا زود متوقف می شوند. چیزی که اتفاق می افتد این است که دیدگاه و نقطه نظرات فرد حل کننده ی مشکل، به نوع راه حل هایی که به ذهنش می رسد محدود می شود.

مثلاً، شما در تلاشید تا از نقطه ی «الف» در شهری نا آشنا که قبلا هرگز آن جا نبوده اید، به نقطه ی «ب» بروید. تمام چیزی که دارید، نقشه ای از شهر است. از روی نقشه می توانید بفهمید که از کجا باید بروید. ولی مسیر کمی طولانی به نظر می رسد. آیا می توانید پیاده بروید؟ آیا این مسیر، اتوبوس دارد؟ کجا باید سوار اتوبوس بشوید؟ قطار چطور؟ آیا قطار جایی که شما می خواهید، می رود؟ نمی دانید کدام یک از این گزینه ها موجود است، پس روشن ترین و مطمئن ترین راه حل را انتخاب می کنید؛ پیاده می روید!

می بینید؟ یک فرد با دیدگاهی محدود درباره ی یک مشکل، راه های محدودی هم برای حل آن دارد. حالا اگر از یک تیم از عابران خیابان پرسیده بودید، نظرات کاملاً متفاوتی درباره ی این مشکل داشتید. شاید یک نفر در تیم بلافاصله جواب سؤال را می داد. در واقع راه حلی که ممکن است برای شما مبهم باشد، برای آن ها کاملاً واضح و آشکار است.

بنابراین، یکی از مهم ترین مزایای تیم، قدرت همکاری است. وقتي افراد برای حل مشکلی باهم همکاری می کنند، دیدگاه ها و تفسیرهای متفاوت از یک مشکل به علاوه ی واقعیات و اطلاعات متفاوت که افراد با خود به تیم می آورند . می تواند منجر به راه حل بهتری شود. مسأله به همین سادگی است.

کلید همکاری، بازکردن درها به روی ایده های دیگران است. تیم وظیفه دارد فضایی بسازد که افراد بدون خجالت یا ترس از مخالفت، ایده های خود را به اطلاعات، تفاسیر و حتى نظرات عجیب و غریب ۔ مطرح کنند و این ایده ها با استقبال مواجه شود.

وقتی همکاری واقعی وجود داشته باشد، اعضای تیم با دقت به حرف های هم گوش می دهند، ایده هایشان را بر پایه ی ایده های دیگران بنا می کنند، ایده ها را اصلاح می کنند، کنار می گذارند، دوباره همان ایده ها را بهتر می کنند و به ایده های تازه ای می رسند. همکاری تیمی، والیبال بازی کردن با افکار و ایده هاست. همکاری بین اعضای تیم را ارزش بدانید.

به سوابق و علایق متفاوت اعضای تیم اشاره کنید

اگر همه ی اعضای تیم مثل هم باشند، واقعاً کسالت آور می شود. اگر افراد این تفاوت ها را بشناسند، تیم می تواند در جایی که نیاز باشد از این مهارت های خاص و دانش و اطلاعات متفاوت استفاده کند.

مهارت های همکاری را تمرین کنید

از اعضای تیم بخواهید در دو دقیقه تا جایی که می توانند موارد استفاده از گیره ی کاغذ را بگویند. لوگوی جدیدی برای سازمان تان طراحی کنید.

آرامش تان را حفظ کنید و خوش بگذرانید

همکاری خوب، یک رقابت ورزشی نیست. افراد باید حتی هنگام ارائه ی ایده های نصفه نیمه که شاید به هیچ جایی هم نرسند، اما می توانند باعث جرقه زدن ایده های بکر و ناگهانی در ذهن اعضای دیگر تیم شوند، احساس راحتی کنند.

بیشتر بخوانید:

کار تیمی(قسمتهای دیگر)

کار با آدم های سخت

 

منبع: کار تیمی - مایکل مگین - ترجمه فرشید قهرمانی

 پایگاه خبری حقوق نیوز - کتاب



+ 0
مخالفم - 0
منبع: حقوق نیوز

 

سرخط خبرها: