امروز: پنج شنبه, ۰۳ مهر ۱۳۹۹ برابر با ۰۶ صفر ۱۴۴۲ قمری و ۲۴ سپتامبر ۲۰۲۰ میلادی
کد خبر: 272211
۵۹۴
۱
۰
نسخه چاپی

راهنمای رهبران (قسمت 3)

رهبران معمولاً با دو خصلت تهدید می شوند - غرور و بی خیالی. رهبران مغرور فکر می کنند نظرات شان از نظرات دیگران برتر و بهتر است و رهبران آسوده و بی خیال به نظرات دیگران گوش نمی کنند؛ آنان با شرایط موجود خوشحال و راضی اند

حقوق نیوز/ کسب و کار/ گزیده کتاب

راهنمای رهبران (قسمت 3)

راهنمای رهبران

به دنبال ترکیبی مؤثر از قابلیت ها باشید

برت سوج، یکی از همکاران قدیمی، درباره ی راز موفقیتش در بازی راگبی در مدرسه این گونه توضیح داد که دو ویژگی اش باعث کمک به او شد؛ یکی از این ویژگی ها قد بسیار بلند او بود که بیشتر او را شبیه به یک بازیکن بسکتبال می ساخت تا بازیکن فوتبال.

دومین ویژگی او این بود که می توانست هر توپی را که به نزدیکی او پرتاب می شد، بگیرد. هر بار که تیم او حمله می کرد برت می توانست تمامی توپ های هوایی را که به نزدیکی او پاس داده می شدند، به سادگی بگیرد؛ در حالی که از خط دفاعی تیم مقابل کاری ساخته نبود.

برت می گفت: «ترکیب قد بلند و دستان قوی از من بازیکنی مؤثر و قدرتمند ساخته بود.»

علاقه‌مند شدیم که بدانیم تأثیر ترکیب قابلیت های مختلف در رهبران مختلف چیست؟

به منظور بررسی این نکته رهبرانی را انتخاب کردیم که در مهارت های فردی، عملکردی ضعیف داشتند ولی در تمرکز با هدف، کارآیی خوبی داشتند. پس از بررسی این گروه متوجه شدیم که ۹ درصد از این گروه جزء رهبران فوق العاده اند. بهره بردن از مهارت های فردی به تنهایی تضمین کننده ی رهبری ای موفق و مؤثر نیست.

وقتی درباره ی رهبرانی تحقیق کردیم که در مهارت های فردی و تمرکز بر هدف - هر دو - عملکردی خوب داشتند، دریافتیم که این گروه بیشترین تعداد رهبران فوق العاده را در خود جای داده بود. هر دوی این توانایی ها ارزشمندند و برای رسیدن به موفقیت لازمند، ولی ترکیب این دو توانایی با هم به میزان قابل توجهی احتمال موفقیت را افزایش می دهد.

راز موفقیت در رهبری این است که ترکیبی کار آمد از مهارت ها را در خود به وجود آوریم. دریافته ایم که ترکیب های مؤثر بسیاری وجود دارد. یکی از این ترکیب های مؤثر، مهارت های فردی در انجام از کارها و توانایی در ایجاد انگیزه در دیگران برای انجام وظایف شان دار است. تاثیر این ترکیب ها بر پا کردن ستون چادر رهبری و برافراشته کردن این چادر در ارتفاعی بالاتر است.

در اینجا چند نمونه از این ترکیب ها ذکر شده است:

- دانش فنی و توانایی ایجاد انگیزه در دیگران

- ارتباط با دنیای بیرون و ایجاد انگیزه در دیگران

- تمرکز بر نتایج و توانایی برقراری ارتباط مؤثر و موفق

- توانایی مشارکت در کار تیمی و تعیین هدف های پایدار

- برخوردار بودن از دیدگاهی راهبردی و توانایی حل مسئله و مهارت های تحلیلی

برخی از این شیوه های مفید که می توانید از آن در ایجاد ترکیب های مناسب بهره برید، عبارتند از:

مهارت های مکمل را در خود ایجاد و تقویت کنید

به دنبال راه هایی باشید برای بهبود مهارت هایی که ترکیب شان با همدیگر نتایجی بسیار بهتر از کاربرد تنهای آنها دارد.

به تحقیق و بررسی بپردازید

مهارت های دیگر را بهبود بخشید

گاهی اوقات بهترین راه برای قوی تر کردن یک توانایی، تمرکز بر قابلیتی دیگر است. ممکن است نیاز باشد ابتدا مهارت هایی را در خود تقویت کنید که بهبودشان ساده تر است.

اشتباه های مخرب را اصلاح کنید

پیام ما تاکنون بهبود و تقویت نقاط قوت تا حد ممکن بوده است. در این فرایند ممکن است گمان کرده باشید که در برنامه ی رشد و توسعه ی شخصی نباید بر نقطه ضعف ها تمرکز کرد. البته در بسیاری موارد تمرکز بر نقطه ضعف ها نکته ای ضروری است.

همان گونه که قبلا دیدیم افرادی که برای بهبود مهارت های رهبری تلاش می کنند، برنامه هایی مشابه به کار می برند.

1- ارزیابی توانایی ها و ضعف ها؛ از آنجایی که خوب بودن یا معمولی بودن در موضوعی به آن معناست که نباید نگران چیزی باشید، می توانید بدون معطلی به ارزیابی خود بپردازید.

2- تصمیم بگیرید که کدام یک از ضعف های تان از دیگری مهم تر است؛ مواردی را انتخاب کنید که در ارزیابی تان کمترین نمره را دریافت کرده اند.

3- برنامه ای برای بهبود این نقاط ضعف طرح ریزی کنید.

در واقع در برخی نمونه ها کار کردن روی یک نقطه ضعف بهترین راه پیشرفت است. اگر تشابهی مخرب را اصلاح نکنید، آن برای کل فرایند رهبری مؤثر تان اسباب دردسر خواهد شد. باور داریم که حتی قابلیت ضعیف می تواند تأثیری منفی بر کل توانایی هایتان بگذارد.

فردریک مدیر تحقیقات یک شرکت دارویی بین المللی بود. او شیمیدانی خبره بود که از نظر دانش فنی و شیوه های پژوهش از دیگران برتری داشت، ولی رفتار شخصی اش تند و خشن بود. او در جلسات، میان کلام دیگران می پرید و ایده های پیشنهادی ای را که به حوزه ی فعالیتش مربوط نمی شد رد می کرد. به همین دلیل مدیران بخش های دیگر احساس کردند که فردریک از قابلیت گوش دادن به نظرات دیگران برخوردار نیست. پس از دیدن واکنش های دیگران فردریک سعی کرد که این رفتار خود را اصلاح کند. با ایجاد تغییرات در یک موضوع مشخص او توانست به میزان قابل توجهی در ارزیابی ها پیشرفت کند. بنابراین اگر شما هم نقصی مخرب را در خود می بینید، برای اصلاحش تلاش کنید.

بررسی پژوهش های ما نشان می دهد که پنج الگوی رفتاری وجود دارد که به شکست در رهبری منجر می شود. هر یک از این پنج الگو سبب می شود که فرایند رهبری کارآمد تحت تأثیر واقع شود. این پنج الگو عبارتند از:

1. درس نگرفتن از شکست ها

2. بی بهره بودن از مهارت ایجاد ارتباط با دیگران

3. توجه نکردن به ایده های جدید

4. نبود حس مسئولیت پذیری و پاسخگویی

5. ابتکار عمل به خرج ندادن

برای مقابله با این خطاها می توانید:

تجربیات گذشته ی خود را به کار گیرید

چه درس هایی از رویدادهای گذشته گرفته اید؟ از شکست های تان چه آموخته اید؟ چه تغییراتی را ایجاد کرده اید؟ چه چیزی باعث می شود که اتفاقات ناخوشایند گذشته تکرار نشود؟

بررسی کنید که آیا این کاستی ها در شما وجود دارد

نظرات دیگران را جویا شوید. توانایی های خود را ارزیابی کنید تا از نقاط ضعف تان آگاه شوید. آیا نقاط ضعف تان با فهرستی که ما ارائه کردیم، یکی است؟

برنامه ای مشخص و روشن برای خود طرح ریزی کنید

پس از مطالعه ی بخش درس بعدی، ایده ای بهتر برای اصلاح اشتباهات خود می یابید.

راهنمای رهبران (قسمت 3)

از اشتباهات گذشته درس بگیرید

برخی از رهبران به خود قول می دهند که پله های ترقی را تا بالاترین نقطه ی ممکن طی کنند، ولی ناگهان اتفاقی رخ می دهد و موجب انحراف شان می شود. این «رهبران گمراه شده» توسط ما بررسی شده اند.

مورگان و. مک کال (Morgan W.McCall ) و مایکل لومباردو (Michael Lombardo) متوجه شدند که این رهبران گمراه شده به اندازه ی رهبرانی که در مسیر پیشرفت پستی و بلندی هایی را تجربه می کنند، دچار خطا می شوند، ولی از این اشتباهات خود درس نمی گیرند. آنان خطاهای خود را از دیگران پنهان می کنند و برای اصلاح این اشتباهات کاری انجام نمی دهند. به همین دلیل این اشتباهات را دوباره و دوباره تکرار می کنند.

رهبرانی که در مسیر رشد و ترقی پیش می روند دقیقاً عملکردی برعکس آنان دارند. آنان با سعه ی صدر آنچه را که اتفاق افتاده است، می پذیرند، همکاران خود را از نتایج این اشتباهات آگاه می سازند، حداکثر تلاش خود را برای اصلاح خطاهایشان به کار می بندند و سپس خطاهای خود را فراموش می کنند و رو به جلو پیش می روند. تحقیقات ما ثابت کرده است که درس نگرفتن از اشتباهات گذشته بزرگ ترین دلیل ناکامی رهبران و اولین اشتباه مخرب است.

می توانیم دلایل این کار را به سادگی متوجه شویم. آیا درس نگرفتن از اشتباهات گذشته نشانه ی ناتوانی یا عدم تمایل به پذیرفتن واقعیت ها - به علت تلخ بودن شان - نیست؟ آیا این نکته ثابت نمی کند که برخی رهبران نمی خواهند قبول کنند که ممکن است کاری را اشتباه انجام دهند؟ یا اینکه از پیامدهای جدی آنچه به اشتباه انجام داده اند، باخبر نیستند؟ آنان باور دارند که «مشکلی که داشتیم، مشکلی جدی نبود و اهمیت زیادی نداشت.» احتمالا آنان هرگز از مهارت تحلیل عینی رفتارشان برخوردار نبوده اند.

یک مدیر ارشد با ذهن فوق العاده و عملکردی موفق، اشتباهی مخرب را مرتکب شد. او درباره ی ارتقای شغلی کارمندانش، اخراج برخی از آنان تنها پس از مصاحبه ای ۲۰ دقیقه ای و ارتقای شغلی برخی دیگر تنها به دلیل یک کار مثبت، تصمیمی عجولانه گرفت.

با وجود هشدارهای مکرر، این مدیر ارشد یکی از مدیران اجرایی را که به دلیل رفتارهای ناشایست و خشن معروف بود به عنوان معاون مالی شرکت انتخاب کرد. به تدریج همین معاون باعث برکناری مدیر ارشد شد. خیلی ها گفتند: «ما سعی کردیم او را آگاه کنیم ولی او به حرف های مان گوش نمی کرد.» این مدیر ارشد در این تغییرات مرتکب اشتباه شد، حتى بعدها نیز این اشتباهات باعث مخدوش شدن چهره ی او شد.

به منظور درس گرفتن از اشتباهات گذشته می توانید:

بدون احساس حقارت، عملکرد گذشته ی خود را بررسی کنید

به گذشته باز گردید و آنچه را که رخ داده است بررسی کنید. در چه جاهایی می توانستید بهتر عمل کنید؟ شناسایی اشتباهات گذشته بخشی از فرایند یادگیری است. اشتباهات گذشته می توانند ابزاری ارزشمند برای پیشرفت به شمار آیند.

هنگامی که دچار اشتباه می شوید، دیگران را آگاه کنید

با پنهان کردن اشتباهات خود تنها پیامدهای آن را وخیم تر می سازید. اگر دیگران را از این اشتباهات آگاه کنید، ممکن است راه حلی برای آن بیابید. حتما کسانی را که از اشتباهات تان متضرر می شوند آگاه سازید!

مشکل را حل کنید

به توصیه ی کسانی که قابل اعتمادند، گوش دهید. اشتباهات تان را اصلاح کنید و دوباره مرتكب همان اشتباهات نشوید. پس از اصلاح اشتباهات تان پیش روید.

برقراری ارتباط مثبت و سازنده با دیگران بسیار مهم است

وقتی از یکی از دوستان مان که به تازگی رئیس دانشگاهی شده بود پرسیدیم معمولا چه فعالیت هایی برنامه ی روزانه اش را پر می کند، پاسخ داد: «امروز باید یکی از استادان را اخراج می کردم.» از او سؤال کردیم: «چرا؟ آیا او فردی نالایق است؟» او جواب داد: «خیر، اما هیچ یک از کارکنان دانشگاه به یاد ندارند که او در جلسه ای شرکت کرده و با کسی جروبحث نکرده باشد. کار کردن با او بسیار مشکل است و دیگر استادان نمی توانند با او کنار بیایند.» در این نمونه متوجه شدیم که نبود مهارت های ارتباطی موجب شده است این استاد، ناکارآمد جلوه کند.

این داستان نشان دهنده ی دومین اشتباه مخرب یعنی عدم توانایی در ایجاد ارتباطات سازنده است. این اشتباه می تواند دو سرچشمه داشته باشد: یکی کارهایی که نمی توانیم آنها را به درستی انجام دهیم (قصور و کوتاهی) و دیگری کارهایی که به اشتباه انجام شان می دهیم (اشتباه در انجام وظایف و تعهدات).

اشتباه در انجام وظایف و تعهدات: وقتی رهبران به تندی، با خشونت عمل، بدون توجه، با تهدید، مغرور و قلدرمآبانه عمل می کنند، موجب ایجاد الگویی می شوند که در دنیای امروزی محکوم به شکست است. این رفتار ممکن بود ۵۰ سال قبل قابل تحمل بوده، ولی امروزه به ندرت چنین است.

عملکرد هوشمندانه، سخت کوشانه و همراه با مهارت های اجرایی هرگز نمی تواند جای بی کفایتی در برقراری روابط اجتماعی را پر کند.

در حوزه ی منابع انسانی این گونه گفته می شد که «افراد به دلیل مهارت های فنی شان استخدام می شوند و به دلیل بی کفایتی در مهارت های اجتماعی اخراج می شوند.»

قصور و کوتاهی: بسیاری اوقات وقتی با مدیرانی مواجه می شویم که قوانینی اجتماعی ابتدایی را در روابط با کارکنان خود رعایت نمی کنند، دچار حیرت می شویم.

این قوانین ابتدایی عبارتند از:

- وقتی با کسی حرف می زنید به چشمان او نگاه کنید.

- نام افراد را یاد بگیرید و از آن استفاده کنید.

- وقتی کسی با شما صحبت می کند، کاری بکنید یا چیزی بگویید که او متوجه شود به حرف هایش گوش می دهید.

- سعی نکنید با قلدری مکالمه ی خود با افراد را هدایت کنید.

- با فروتنی درباره ی نظر و ایده های دیگران سؤال کنید.

- به شوخی ها و لطیفه های دیگران بخندید.

- از کارها و تلاش های دیگران قدردانی کنید.

- به هنگام ملاقات با دیگران لبخند بزنید.

- راه های زیر می تواند برای ایجاد روابط ثمربخش مفید باشد:

نظر دیگران را جویا شوید

جویا شدن نظرات دیگران راهی عالی برای پیشرفت است. پس از پرسیدن نظر دیگران سعی کنید آنچه را که می گویند به خوبی متوجه شوید و درک کنید. فرض کنید که قصد آنان از این نظرات مثبت و سازنده است. در مقابل وسوسه ی انتقام جویی مقاومت کنید.

مشغول فعالیت هایی شوید که موجب رشد و پیشرفت تان می شود

باید از منطقه امن خود خارج شوید و کارهایی را انجام دهید که در نهایت موجب رشد و پیشرفت تان شود. در صورت نیاز برای شرکت در این فعالیت ها مرخصی بگیرید.

تمرین کنید، تمرین کنید، تمرین کنید

در هر دوره ی زمانی روی یک مهارت تان کار کنید. سعی کنید هر روز ده بار مهارت مورد نظر را تمرین کنید.

راهنمای رهبران (قسمت 3)

پذیرای ایده های جدید باشید

رهبران معمولاً با دو خصلت تهدید می شوند - غرور و بی خیالی. رهبران مغرور فکر می کنند نظرات شان از نظرات دیگران برتر و بهتر است و رهبران آسوده و بی خیال به نظرات دیگران گوش نمی کنند؛ آنان با شرایط موجود خوشحال و راضی اند.

ممکن است این رهبران با شنیدن نظرات خوب دیگران احساس تهدید شدن کنند. شاید آنها از توان کافی برای ایجاد تغییر برخوردار نیستند. یا حتی شاید این گونه گمان می کنند که هر کس عنوان رسمی «مدیر» را بداند.

پذیرا نبودن در مقابل ایده های جدید و متفاوت سومین اشتباه مخرب در میان رهبران است. این کار می تواند روحیه ی کارمندان را ضعیف کند. مقاومت در انجام فعالیت ها و کارها به شکل قدیمی می تواند دو پیامد منفی به دنبال داشته باشد.

1. تأثیر بر زیردستان: آنان احساس می کنند نادیده گرفته شده اند، ایده های شان مورد توجه واقع نمی شود و تلاش شان ارزشی ندارد. با رهبری چنین افرادی روحیه ها تضعیف می شود و جابه جایی کارکنان افزایش می یابد.

2. تاثیر بر سازمان: ایده ها و راه حل های خوب به کار گرفته نمی شود و به همین دلیل دیگر افراد ایده های شان را مطرح نمی کنند یا به دنبال ایده های جدید نمی روند. به این ترتیب سازمان تان دچار رکود می شود. بسیاری از شرکت های مشاوره ای شیوه ای را به وجود آورده اند که به مصاحبه و پرسیدن نظرات و توصیه های کارکنان درباره ی مسائل جدی ای که سازمان درگیر آنهاست، به ایده های جدید و بکر دست می یابند. سپس این ایده ها را همراه با صورت حسابی سرسام آور به مدیریت سازمان ارائه می کنند.

واقعیت این است که کارکنان می توانستند نظرات خود را به طور مستقیم با مدیران اجرایی سازمان در میان بگذارند. بسیاری از کارکنان نزد ما اعتراف کرده اند که بارها نظرات خود را با مدیران سازمان شان در میان گذاشته اند ولی به این نظرات توجهی نشده است. اگر رهبران به دنبال ایده های تازه باشند، این ایده ها همیشه در دسترس آنهاست.

یکی از شیوه های برخورد با نظرات و ایده های جدید این است که با آنها مخالفت نشود و کسانی که این ایده ها را مطرح می کنند دلسرد نکنیم. این ایده ها خام هستند و باید پرورانده شوند. بنابراین می توانید با طرح سؤالات مختلف از کسی که آنها را مطرح می کند، او را ترغیب کنید که آنها را پیگیری کند، مگر اینکه مطمئن باشید کارایی ندارند. حتی اگر کمترین شکی دارید که ممکن است این ایده ها موجب سهولت کارتان شود، آنها را دنبال کنید.

برای ایجاد فضایی که در آن ایده های جدید مورد استقبال واقع شود:

نظرات کارکنان خود را جویا شوید

بهترین منابع شما کارکنان تان هستند. از کسانی که در متن کار هستند درباره ی شیوه های بهبود کارها سؤال کنید.

هنگام طرح ایده های جدید اشتیاق نشان دهید

به کارکنان خود این فرصت را بدهید که با صدای بلند فکر کنند. جزئیات ایده های شان را جویا شوید. حتی اگر نمی توانید ایده ای غیر متعارف را به کار گیرید، گاهی اوقات با شنیدن آنها، گزینه های بهتر دیگری به ذهنتان خطور می کند.

توان و انرژی خود را صرف این فرایند کنید

به کارکنان خود اطمینان دهید که ایده های شان نادیده گرفته نمی شود. رهبران باید در کارکنان خود شور و اشتیاق بیافرینند و علاقه ی آنان را تقویت کنند.

منبع: راهنمای رهبران - جان .زنگر - جوزف فولکمن - ترجمه فرشید قهرمانی - سید مهرداد هاشمی

  • منبع
  • حقوق نیوز

دیدگاه

شما هم می توانید دیدگاه خود را ثبت کنید



کد امنیتی کد جدید