استراتژی اقیانوس آبی | اقیانوس قرمز | استراتژی اقیانوس آبی | اصول اقیانوس آبی

در سال ۲۰۰۵ کتابی به نام «استراتژی اقیانوس آبی» منتشر شد که نتایج تحقیق روی شرکت‌های ۳۰ صنعت در ۱۵۰ سال را بازگو می‌کرد. این کتاب توضیح می‌دهد که شرکت‌های موفق مانند شرکت‌های معمولی برنامه ریزی نمی‌کنند و برای دستیابی به موفقیت، از طرز فکر جدیدی پیروی می‌کنند که نتیجه‌ی آن خلق استراتژی اقیانوس آبی است.

استراتژی اقیانوس آبی Blue Ocean چیست؟

دبلیو چان کیم و رنه مابورنیا در سال ۲۰۰۵ مفهوم استراتژی اقیانوس آبی را مطرح کرده و طوفانی در فضای کسب‌وکار ایجاد کردند. کتاب استراتژی اقیانوس آبی به ۴۳ زبان زنده دنیا ترجمه شده است.

استراتژی اقیانوس آبی Blue Ocean به نوعی مشابه و همسو با استراتژی تمایز و قیمت پایین به منظور دسترسی به بازارهای جدید و ایجاد تقاضا است.

استراتژی اقیانوس آبی یک فرایند سیستماتیک و تکرارشونده است که با ارائه ابزارها (روش‌های ایجاد اقیانوس آبی) ، چارچوب‌ها (ذهنیت لازم برای حرکت به سمت اقیانوس آبی) و اصول (تولید و پیاده‌سازی استراتژی‌هایی برای رسیدن به اقیانوس آبی) به شما کمک می‌کند تا فرصت‌های بی‌نظیری را در بازار درک کنید و در بخش‌های سنتی بازار و خارج از مرزهای سنتی شروع به فعالیت نمایید.

استراتژی اقیانوس آبی به دنبال راه‌هایی برای بهبود رقابت در بازار یا افزایش تقاضا نیست بلکه این استراتژی درصدد است تا شما را به سمتی از بازار رهنمون کند که رقابتی وجود ندارد و شما به جای افزایش تقاضا، باید آن را ایجاد کنید. در واقع مفهوم داروینیسم یا جنگ برای بقا در اقیانوس‌های آبی مطرح نیست در عوض شما باید به دنبال فرصت‌هایی باشید که شما را به سرعت به سمت سودآوری سوق دهند.

مفهوم رنگ آبی یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. در واقع اقیانوس‌آبی، استعاره از بازاری بکر، دست نخورده و گسترده است که عمق آن هنوز کشف‌نشده است. اساس این استراتژی بر نوآوری ارزش (Value Innovation)استوار است. اقیانوس‌آبی زمانی ایجاد می‌شود که یک شرکت ارزش‌های همزمان برای خود و مشتریانش ایجاد می‌کند. نوآوری در محصول(کالا یا خدمات) یا شیوه‌ ارایه‌ این محصولات، موجب خلق ارزش برای بازار می‌شود. همزمان، فعالیت‌هایی که دارای ارزش کمتری برای بازار حال و آینده هستند، از گردونه خارج می‌شوند.

اگرچه اقیانوس آبی اصطلاح جدیدی است اما اگر به سیر تکاملی صنعت نگاهی داشته باشید متوجه می‌شوید که ایجاد صنایع جدید همواره در اقیانوس‌های آبی اتفاق افتاده است. نکته مهم این است که تمایل همزمان به ایجاد تمایز و کاهش هزینه همیشه به آسانی اتفاق نمی‌افتد. بسیاری از شرکت‌ها دچار این سوءتفاهم می‌شوند که استراتژی اقیانوس آبی با تمایز مترادف است. در چنین حالتی است که بیشتر تمرکز شرکت صرف بهبود وضع موجود یا ایجاد تنوع و نوآوری خواهد شد و همین رویکرد موجب می‌شود توجه به کاهش هزینه‌ها از طریق حذف برخی از عوامل بی‌اهمیت و اضافی به صفر برسد.

در کل استراتژی اقیانوس آبی بین مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک، صلح‌آمیزترین انها به شمار می‌رود. زیرا به جای اینکه شما را به اقیانوسی پر از کوسه‌های درنده بفرستد، به استخری کوچک، پر آرامش و انحصاری هدایت می‌کند.

اگر استراتژی بازار شما شامل مبارزه برای بقا در یک بازار کاملاً اشباع و رقابتی باشد، احتمالاً بیشترین انرژی‌تان صرف رقابت برای سهم بازار خواهد شد.  به ازای هر رقیبی که وارد فضای کسب‌وکار شود، سود شما کاهش می‌یابد.  اگر بخواهید این فشار را از دوش کسب‌وکارتان بردارید، ناگریزید به سمت اقیانوس‌های آبی حرکت کنید. برای مثال سیرک دوسولِی خود را به عنوان پدیده‌ای جدید معرفی کرد. شعارش این بود: ما سیرک را مجدداً کشف کردیم. این سیرک علاقه‌مندان به تئاتر، اپرا، باله، و دیگر روش‌های نمایشی را همزمان کنار هم جمع کرد و با این نوآوری و فرصت‌یابی مناسب، توانست سودآوری بالایی داشته باشد.

فارغ از اینکه در بخش خصوصی، دولتی یا غیرانتفاعی کار می‌کنید، چالش رو به رشد سازمان‌ها، بازنگری استراتژی‌ها به صورت مداوم است. نیاز مستمر سازمان‌های امروزی این است که بتوانیم همزمان هم تمایز ایجاد کنیم و هم هزینه‌ها را کاهش دهیم. این چیزی است که نوآوری ارزشمند نامیده می‌شود و پایه و اساس استراتژی اقیانوس آبی است.

اقیانوس قرمز Red Ocean چیست؟

فضایی که شرکتها و صنایع کنونی در آن حضور دارند، در واقع اقیانوس قرمز را شکل می‌دهد. در این عرصه، محدوده‌ فعالیت صنایع تعریف‌شده و پذیرفته شده‌است، رقبا مشخص و قوانین بازی نیز تعریف شده هستند. شرکتهایی که در این فضا با هم رقابت می‌کنند، سعی دارند سهم بازار محصولات و خدمات یکدیگر را گرفته، یا در واقع بربایند. هرچه فضای رقابت شلوغ‌تر و ازدحام رقبا بیشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد نیز کمتر خواهد بود. بیشتر محصولات، کالاهای مصرفی هستند یا بخش خاصی از بازار را پوشش می‌دهند. این رقابت باعث از بین رفتن بسیاری خواهد شد و این اقیانوس را خونین خواهد کرد.

استراتژی اقیانوس آبی چیست؟

استراتژی اقیانوس آبی برندها را تشویق میکند تا به دنبال تمایز و بازارهای بکر و دست نخورده باشند و تقاضا ایجاد کند. شاید با خود بگویید مگر بازار بکری هم وجود دارد؟ یا چه طور میتوان نیازها شناخته نشده مشتریان را شناسایی و به آنها پاسخ داد؟ در جواب باید بگوییم نیازی نیست حتما به دنبال خلق محصولی خارق العاده و فوق تصور باشید، کافی است به مشتریان خود رجوع کنید و سعی کنید نیازهای پنهان آنها را شناسایی کنید. بیایید مثالی از یک برند شناخته شده را بررسی کنیم تا بیشتر با این موضوع آشنا شوید.
استارباکس(Starbucks) : استارباکس بزرگترین و شناخته شده ترین کافه در جهان است، که در بازار کاملا رقابتی وارد شد اما فرصت های موجود در بازار را شناسایی کرد و خود را از رقابت متمایز کرد. استارباکس در واقع خود را بر اساس مشتریانش جایگاه یابی کرد، و با پیشنهاد خوردن قهوه در محیطی دلچسب و آرامش بخش و خلق تجربه ای لذت بخش، خود را وارد سبک زندگی آنها کرد.
با این مثال حتما متوجه شدید که منظور از تمایز چیست و چگونه میتوانید آن را وارد کسب و کار خود کنید. تمایز فقط به این معنی نیست که کسب و کاری را خلق کنید که تا به حال وجود نداشته است، بلکه میتوانید تجربه ای متمایز را وارد کسب و کار خود کنید و برندتان را بر آن اساس جایگاه یابی کنید.

استراتژی اقیانوس آبی در برابر استراتژی‌ رقابتی یا اقیانوس قرمز

استراتژی‌ رقابتی یا همان استراتژی اقیانوس‌قرمز، برای عملکرد برتر و پایدار شرکت لازم است ولی کافی نیست و شرکتها باید به مسائلی فراتر از رقابت بپردازند؛ مسائلی که برای آنها رشد و سوددهی بیشتر و بقا را به ارمغان بیاورد و این همان مفهوم استراتژی اقیانوس‌آبی است. استراتژی‌های رقابتی فرض را بر این می‌گذارند که شرایط ساختاری صنایع مختلف معین بوده و این شرکتها چاره‌ای جز رقابت با یکدیگر ندارند. در این فضای رقابتی، شرکتها سعی دارند با ایجاد مزیت‌های رقابتی انحصاری خود، یا گاهی حتی با تقلید، بر رقبا فایق آیند و سهم بیشتری از بازار را از آن خود کنند. این همان بازی مجموع صفر (Zero Sum Game) است که در آن یکی برنده و دیگری بازنده خواهد بود. بنابراین رقابت یا همان طرف عرضه‌ معادله، تعریف و تعیین متغیرهای استراتژی است، به این معنا که قیمت و ارزش با جایگزین‌شدن یکدیگر و ترکیبی مناسب باعث ایجاد تمایز برای شرکت می‌شوند، زیرا سود کل شرکتهای مشغول در یک صنعت، بستگی به عوامل ساختاری آن صنعت دارد و شرکتها به‌طور معمول سعی می‌کنند به‌جای خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسیم یا تصاحب کنند. در اقیانوس‌قرمز، رشد و سوددهی به‌شدت محدود است و شرکتها سعی می‌کنند در این فضای محدود سهم خود را به دست آورند(Porter, 1980).

از سوی دیگر استراتژی اقیانوس‌آبی بر این فرض استوار است که محدوده‌ها و ساختار صنعت به‌طور کامل تعریف و تعیین نشده‌اند و توسط بازیگران صنعت قابل بازسازی یا نوسازی هستند. فرض کنیم محدودیت‌های بازار و ساختار تنها در ذهن مدیران است، آنگاه افراد دیگراندیش و عمل‌گرا سعی می‌کنند که این مرزها را رهاکنند و فکر خود را آزاد بگذارند. از نگاه این افراد، تقاضای بزرگی خارج از این بازار فعلی، در جایی دیگر وجود دارد که باید به آن دست یابند. معما در اینجاست که چگونه می‌توان آن را ایجادکرد. این یک تغییر مسیر ناگهانی است. تغییر از نگاه عرضه به نگاه تقاضای بازار. تغییر از یک فضای رقابتی به یک فضای نوآوری؛ به فضایی از بازار که در آن تقاضاهای نهفته‌ای وجود دارند که با نوآوری باید کشف شوند و ارزش ایجادکنند. این، یعنی استفاده توامان از استراتژی رهبری هزینه و تمایز. این یعنی شکستن قواعدبازی و ساختارهای کهنه و بازنویسی مجدد قواعد جدید و ایجاد ساختارهای نو. خلق ارزش در بازی جدید از راه گسترش بخش تقاضای اقتصاد به دست می‌آید، در این بازی مفهوم برنده-‌بازنده مطرح نیست و بازی از حالت بازی مجموع صفر خارج می‌شود و کارآفرینان عصرجدید می‌توانند با شکستن الگوها و ساختارهای موجود، بینشی آینده‌نگر را خلق‌کنند.

حرکت از اقیانوس قرمز به اقیانوس‌آبی

قلمرو فعلی بازار در استراتژی اقیانوس قرمز، به مثابه سرزمین و میدان جنگی است که رقبا برای تصاحب بخشی از آن با یکدیگر به نزاع می‌پردازند. در این رویکرد مدیریتی، عبارتهایی بر گرفته از حوزه نظامی در بخشهای کسب وکار رایج شده‌اند. پس از جنگ جهانی دوم و پس از دوره‌ای که تقاضای بازار بر عرضه فزونی داشت به دوره‌ای رسیدیم که تقاضای بازارکم و عرضه زیادتر شد. این روند معکوس، منجر به رقابت بین شرکتها برای رشد وبقا شده‌است. فضای رقابتی سختی به وجود آمد و باعث شد استراتژی شرکتها در این دوران بر اساس افزایش سهم بازار و خارج‌کردن رقبا از گردونه شکل گیرد. این فضا کم‌وبیش شکل جنگی به‌خود گرفت که در آن مدیران ارشد شرکتها، همانند فرماندهان‌ ارشد و استراتژیست‌های نظامی برای کسب اطلاعات به‌روز و لحظه‌ای از دشمن (بخوانید رقبا)، تجزیه و تحلیل آنها در اتاق‌جنگ (بخوانید جلسه هیئت مدیره)، تصمیمهای راهبردی برای شرکت در جهت پیروزی در جنگ و شکست دشمن (بخوانید افزایش رشد و سوددهی‌شرکت وکسب سهم بازار بیشتر از رقبا ) اتخاذ کنند. این جنگها نتیجه‌ای جز خونریزی و قتل‌عام ضعیف‌ترها و خونین ‌شدن اقیانوس‌قرمز نداشته است.

در حالی که در استراتژی اقیانوس‌آبی، کسب وکار در جایی انجام می‌شود که رقیبی نیست. قلمرو محدود نیست و در واقع سرزمین جدیدی باید خلق‌کرد، نه اینکه سرزمین موجود را تصاحب یا تقسیم‌کرد. در این استراتژی، کارآفرینان و شرکتها به ایجاد بازارهای جدید با حاشیه سود بالا تشویق می‌شوند. بدیهی است که این استراتژی ریسک بالایی دارد و سرمایه‌گذاران ترجیح می‌دهند با وجود حاشیه سود بالایی که این استراتژی دارد در انتخاب بین این دو استراتژی همچنان روی استراتژی قرمز تمرکز کنند.

 شرکتها به دلیل ریسک بالا و نیز هزینه‌های زیادی که باید درحوزه‌ تحقیق و توسعه و نوآوری برای ایجاد تقاضا و بازارهای جدید صرف شود، ترجیح می‌دهند که در اقیانوس‌قرمز بمانند و در بازارهای موجود فعالیت‌ کنند. ولی آن دسته از شرکتها که موفق می‌شوند از اقیانوس‌قرمز، خود را به اقیانوس‌آبی برسانند، چگونه این کار را انجام می‌دهند؟ همان گونه که بیان شد، مفهوم رنگ آبی، یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا، یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. این نوآوری، تغییر یا تحول را به دنبال دارد. تغییر به معنی تفاوت در شکل و تحول یا جهش به معنی تفاوت در محتوا. در یک سیستم که مجموعه‌ای از اعضا و اجزای به‌هم‌پیوسته با ارتباطهای مشخص و تعریف شده مشغول فعالیت هستند، این تغییر و تحول به چه معناست؟ گاهی شکل کلی سیستم در اثر تغییر دگرگون می‌شود ولی محتوا تغییر نمی‌کند، یعنی اجزا و ارتباطهای یک سیستم، تغییرات جزئی را خواهند داشت. در واقع مدیران امروزی به‌جای تمرکز بر تجزیه و تحلیل محصولات و صنعت موجود، باید روی تحولات بنیادین و حرکتهای جهشی تمرکز کنند. برای این کار نیز باید به ابزارها و تئوری‌های جدید متوسل‌شوند؛ ابزاری که بتواند با تجزیه و تحلیل‌های آینده‌نگر به نوآوری و خلق بازارهای جدید منجرشود.

چهارچوب استراتژی اقیانوس آبی

به منظور کمک در پیاده سازی استراتژی اقیانوس آبی در کسب و کار از چهارچوب زیر استفاده کنید. این موارد میتوانند به عنوان راهنما، شما را در ایجاد تمایز برای کسب و کارتان هدایت کنند.

حذف

قوانین بازی را حذف کنید. اگر در صنعت شما نرمی وجود دارد که احساس می کنید حذف آن هدف نهایی کسب و کارتان را زیر سوال نمیبرد آن را حذف کنید. در مثال استارباکس، استارباکس این قانون را که افراد باید قهوه خود را بگیرند و در راه آن را نوش جان کنند، حذف کرد.

کاهش

قوانین را کاهش دهید. با بررسی دقیق صنعت و مخاطبانتان متوجه خواهید شد برخی از روندهای موجود در کسب و کارتان غیرضروری محسوب میشوند. در این حالت باید به موارد پایین تر از استانداردهای صنعت توجه کنید، به عنوان مثال میتوان به حذف محصولاتی اشاره کرد که دیگر مورد توجه نیستند و اصطلاحا قدیمی شده اند.

ظهور یا افزایش 

قوانین و روندها را افزایش دهید. به مواردی بالاتر از استاندارد صنعت توجه داشته باشید. به عنوان مثال به خلق تجربه ای خارق العاده که در استاندارد صنعتی که در آن فعالیت می کنید تعریف نشده است.در مثال استارباکس ایجاد محلی برای صرف قهوه موردی بود که به استانداردهای صنعت اضافه شد.

خلق

قوانین جدید خلق کنید. حال میتوانید قواعد بازی را بر هم بزنید و با ایجاد قوانین خود وارد اقیانوس آبی شوید. آمیخته کردن تجربه نوشیدن قهوه با سبک زندگی روشی بود که استارباکس با به کارگیری آن از بازار رقابتی یا اقیانوس قرمز خارج شد و روند جدیدی را در صنعت آغاز کرد.
ورود به اقیانوس آبی کار نشدنی ای نیست اما نیازمند تلاش فراوان و شناخت کامل بازار، صنعت و مشتریان هدف است. تکمیل کردن اطلاعات در مورد این سه مورد و پیاده سازی آنها در چهارچوب استراتژی اقیانوس آبی به شما کمک میکند از بازار رقابتی خارج شوید و راحت تر رشد کنید و بر منافع خود بیافزایید.

اصول اقیانوس آبی

4 اصل اساسی استراتژی اقیانوس آبی عبارتند از :

1. سعی نکنید با رقبای قدرتمند رقابت کنید.
2. یک فضای جدید در بازار بوجود آورید تا نیازی به رقابت با رقبایتان نداشته باشید.
3. نوآوری یک ارزش کلیدی برای ایجاد استراتژی اقیانوس آبی است.
4. علاوه بر نوآوری به دنبال قیمت پایین تر و تفاوت باشید.

کاربرد عملی اقیانوس آبی

برای ایجاد یک استراتژی اقیانوس آبی باید این سوالات را از خود بپرسید:

-کدام عوامل استاندارد‌های شرکت شما را از استاندارد‌های صنعت بهتر می کنند؟
-کدام عوامل نتیجه‌ی رقابت با سایر شرکت‌ها هستند؟ چطور می توان آنها را کاهش داد؟
-شرکت های مختلف در طول سال ها بر سر چه عواملی رقابت کرده‌اند؟ چطور می‌توان آنها را حذف کرد؟
-از بین عواملی که صنعت تا‌ به‌ حال ارائه نداده است، کدام عوامل را باید خلق کرد؟